在会议上，总经理站在集团公司发展和行业发展的高度，明确了集团公司“国内卓越，世界一流”的宏伟战略定位和长远目标，描绘了集团公司的未来发展蓝图，阐明了集团公司今后相当长一段时期的主要发展思路和重要战略举措。在认真学习领会总经理讲话精神及学习贯彻“三个转变”过程中，结合近年来在国际市场拓展和国际化经营实践中的一些粗浅认识，我深深感到，集团公司这一目标的提出恰逢其时，总经理的讲话精神紧紧把握时代脉搏、目标明确、思路清晰、求真务实，必将成为集团公司迈向世界一流企业的纲领性文件。

一、建设世界一流企业战略是集团今后发展的重要纲领

集团领导在多个场合强调，集团公司现在政治地位很高，党和国家、以及政府和军方各级领导等都对集团的发展高度重视并倍加赞赏，并寄予殷切的希望，明确提出集团要开展国际化经营，打造世界一流企业，这既是我们的荣誉，也是我们进一步发展的动力。另一方面，集团的发展距离方方面面对于我们寄予的期望和提出的要求还有很大的差距：如思想观念上很多同志还比较保守，没有树立起世界一流企业员工的荣誉感和使命感，责任心不强、事业心不强；在体制机制上还没有建立起现代企业制度，市场意识不强；在经营管理模式上还没有真正把“集团主导、所为基础”落到实处，没有形成集约优势，浪费了很多资源。这些问题的存在，都是制约长远发展的关键性问题。这些问题不解决，我们不但不能完成中央赋予我们的责任和使命，而且会在残酷的市场竞争中被打败，成为国家的包袱和累赘。

因此，集团公司领导在当前形势下提出争做世界一流的战略定位和长远目标，不但是集团自身发展和改革的需要，也是对中央寄予我们殷切期望的重要响应和有力落实，对这一目标的深入理解和具体践行，必将成为集团公司实现二次腾飞的重要历史进程。

二、从“高起点”的外延看“世界一流”的三个理论纬度和十个实践特征

关于“世界一流企业”，国资委指出其主要特征是：主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力。并提出了“四强四优”和“13个要素”，这一系列重要论述为我们建设世界一流企业提供了很好的参照。从一个企业经营者的角度看世界一流的外延，我个人认为：根据集团领导“高起点、规范化、专业化、国际化”的基本要求，世界一流企业应当是能够对国际产业格局产生重要影响的企业，如IBM、英特尔、高盛等，其一举一动都将影响全球产业格局；世界一流企业应当是能对本国战略决策和国家交往提供支撑的企业，如洛克希德马丁、俄技集团、中石油、中石化、泰雷兹等，基本上已做为国家名片在国内国际事务中发挥重要支撑作用；世界一流企业应当是能对人类生存方式乃至历史进程产生影响的企业，如苹果、可口可乐、沃尔玛、大众汽车公司等，其发展的每一个重要步伐已成为人类历史的重要足迹。因此，我认为作为世界一流的某电子科技集团的应立志成为我国电子信息产业的支柱、国际军工电子信息产业举足轻重的一支力量；立志成为我国国家安全和经济社会发展与稳定的重要基石，为我国军事、外交提供重要支撑；立志成为在人类繁荣与稳定中发挥积极作用的历史性企业。

而从内涵和特征看，我认为世界一流企业的可以从两个方面进行把握：一是从理论的视角，把握世界一流企业的主要评价维度；二是从实践的视角，梳理世界一流企业有哪些重要特征。

从理论的视角，我理解世界一流企业的内涵应包含市场、产业结构和组织管理三个维度：

从市场的纬度看，一个公司在母国之外的国际市场上的市场表现如何，如产品在国际市场的占有率、在国际市场的营收占企业总营收的比重等等，是衡量一个公司国际化程度的基本指标。换言之，“产品和服务遍布全球各个角落”是对一个世界一流公司的起码要求。

从产业结构的纬度看，是否真正实现公司产业链布局的国际化，即公司的设计、研发生产、物流、品牌销售是否实现在全球范围内的最优化分布，员工在不同区域的分配是企业全球化的关键指标，因为其决定了企业国际化的质量和水平，决定了企业应对国际市场风险的能力。

从组织管理的纬度看，企业是否具备国际化的组织管理能力，包括领导团队的全球化、企业文化的包容性、对集权和分权的平衡、关键流程和制度能否全球标准化、信息和成功经验能否快速传递和分享等。这是企业国际化的核心指标，因为它直接决定着企业产业链国际化的可能性与含金量。

从以上三个纬度看，某电子科技集团的世界一流企业之路可谓任重道远：一方面虽然历经多年拼搏，集团公司在国际市场上已经享有一定的市场份额和品牌知名度，但与世界一流的真正内涵相比还有相当大的差距；另一方面，经过我们在国际市场的顽强拼搏，集团国际化已具备一定的基础，正蓄势待发。

从实践的视角，通过与世界一流企业对标，可以发现世界一流企业具备的一些核心特征包括：产权结构合理，具备规范健全的公司法人治理结构；主业突出，具有较强的核心竞争力；在国际上拥有知名品牌；具有合理的经济规模和较强的盈利能力；有国际化的企业文化和良好的企业印象，在国际上有一定的影响力。结合集团公司的实际，我理解作为世界一流企业的某电子科技集团，在实践层面应包含以下几个特征和要素：

1. 全球化的视野、理念、发展战略。总经理强调“站位要高、视野要宽、看得要远”，只有具有全球化的视野和理念，以全球性战略思维制定企业发展战略，才可能锻造出世界一流的某电子科技集团，也才能充分贯彻“集团主导、所为基础”的指导方针。

2. 适应国际市场竞争的现代企业制度。国际市场、特别是国际电子市场竞争激烈、变化迅速，必须建立健全集团各级企业法人治理结构，建立适应国际市场竞争的企业制度、国际化的组织架构和管控制度。“集团主导、所为基础”的经营管理模式真正得以实现，集团公司实现整体效益最大化，集团战略在各个层面得以坚决贯彻。

3. 世界一流的品牌建设和维护能力。集团公司庞大的人员队伍和雄厚的技术研发实力成为某电子科技集团 品牌的强大支撑，不仅具有优秀的品牌建设能力，还高度注重给客户带来服务附加值、强化品牌效应，具备强大的品牌维护能力。这也是品牌竞争和产业链竞争时代成为世界一流企业的必须。

4. 结构合理的产业布局。形成主业突出、核心竞争优势明显，各产业板块相互关联、相互支撑、相互依存的优异产业结构。

5. 全球范围内的资源整合能力。具备在全球范围内进行产业链优化和调配的能力，能够最大限度的利用全球优质资源，并根据需要对相关资源适时进行整合和调整，从而能在与竞争对手进行“全产业链竞争”时占据资源优势。

6. 强大的自主创新能力。拥有自主知识产权的核心技术，在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定的话语权。科研开发成果转化率较高，建立世界一流水平的科技创新产业化体系。

7. 优秀的资本运作能力。在全球范围内拥有专业的资本运作平台，不但能有效助力集团主业的发展，更能以专业化的国际资本运作能力，通过海外投资、收购兼并等多种形式成为集团公司做强做优的重要支撑。

8. 有效的风险控制能力。在外要建立具备熟悉国际商法、了解世界各主要法系、与各主要市场本地法律界顺畅沟通的机制，能够顺利化解国际化经营中商务谈判、合同履约、汇率风险，以及国家的政治动荡、当地风俗等多方面的风险。在内建立有效杜绝各类内部风险有效全面风险管理体系。这是世界一流企业生存的必须。

9. 国际化的运营网络。在全球范围内拥有高效的营销渠道和管控渠道，能够应对不同国家、不同文化的市场竞争，能够以市场为核心进行项目运作；具有跨地域、跨文化运营的有效机制和手段。

10. 国际化的人才队伍。不但具有中国自己培养的国际化管理队伍、市场营销队伍、技术队伍、资本运作队伍，也能在全球范围内进行有效的智力凝聚，形成国际化、本土化人才队伍。以多元化包容性的企业文化、良好的社会形象，使集团成为世界一流的“百年老店”奠定坚实的人力资源基础。

三、某电子科技集团迈向世界一流的优势与挑战

根据总经理指示精神，到2020年某电子科技集团要成为具有强大自主创新力与国际知名品牌的国内卓越、世界一流的高端电子产品供应商、系统解决方案与集成和信息系统服务商；在国际具有重要的影响力。要实现这一目标，某电子科技集团具备诸多优势、面临着很多机遇，同时存在一些不足、面临不少挑战。

某电子科技集团迈向世界一流企业优势明显，集团不但有强大的科技创新能力、一流的科研人才队伍，经过近些年的积累，已确立了中国电子信息行业领军者的地位，规模和市场不断扩大。在国际化经营方面，在集团的正确领导下，九年的发展已为集团国际化经营积累了一些经验，为集团公司迈向世界一流企业提供了一些优势，具体体现在：

1、市场优势。近年来充分利用在国内的技术优势和资源优势，结合国际贸易经验，建立了覆盖国内外的营销网络。目前电科国际已初步建立了覆盖主要市场区域的海外网络，并探索构建了以海外总部为枢纽的营销运营网络。

2、资源优势。集团公司无论在产业链完整度、技术贮备深度和产品研发成熟度方面都具有得天独厚的优势，只要充分加以整合，实现“团结力量办大事”必将成为国际市场上名列前茅的“企业航母”。而近年来，电科国际在实践中也通过某电子科技集团对外展示中心、某电子科技集团外贸一体化工作中心，某电子科技集团社会责任中心等创新方式，以及电科国际这一重要平台和渠道，集团内部外贸资源得以有效整合，为集团公司国际化运营提供了基本依托。

3、人才队伍优势。近年来，电科国际在培养国际化人才队伍方面积累了一定经营，初步搭建了集团人才“走出去培养”和“引进来使用”的平台，成为一个为集团培养具备国际化视野、高素质能力、全球化经营的人才培养基地。

4、风险管理优势。在国际化经营中，近年来在商务谈判、合同履约、运输、材料供应，以及国家的政治动荡、当地的风土人情和法律法规、汇率风险等多个风险环节，以及来自国内的一些政策风险都非常重视，积累了丰富经验，并与各主要市场国家的法律机构建立了密切的合作关系。

5、企业文化优势。集团公司的核心价值观是“国家利益高于一切”，积极履行央企社会责任，在巴基斯坦、斯里兰卡、缅甸、泰国遭遇灾害时，都伸出了援助之手，为某电子科技集团在海外树立了非常好的企业形象。

从集团存在的不足来看，诚如总经理指出的，集团主要存在地主要问题是市场意识不强，市场敏感度低；资本运营、风险防控能力有待增强；集团总部管控能力不足、总部司令部作用发挥得不够等等。

与此同时，某电子科技集团迈向世界一流也存在诸多的机遇和挑战。看机遇，目前我们国家经济持续发展，政治、经济、社会形势稳定，为我们发展提供了良好的宏观环境。从发展的角度讲，集团公司成立以来，实现了跨越式发展，为集团实现二次腾飞打下了良好的基础；从当前的形势看，集团上下对集团的长远发展达成了高度共识，总经理在云湖会议提出的“三个转变”更为集团公司二次腾飞、迈向世界一流企业指明了方向、凝结了共识。

看挑战，一是集团公司如何在确保军工科研生产任务完成的前提下，面临着加快产业融合，助推国家乃至全球经济、社会发展的重要使命和任务，对集团公司运营的方方面面提出更高的要求；二是“集团主导、所为基础”的管理模式，以及国际化经营的开展，对集团管理工作以及集团人员队伍建设提出了更高要求。三是随着集团公司涉及的具体行业的逐渐增多，对多领域的专业人才需求迅速增加，对跨产业板块管控能力也提出了更高要求。

四、以集团总体战略为指引、团结一致办大事，为某电子科技集团建成世界一流贡献力量

按照国资委的要求，中央企业“十二五”时期改革发展的核心目标就是做强、做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业，同时把大力实施国际化经营战略作为五大战略之一专门提出，要求中央企业加快实施“走出去”战略。总经理多次强调，要建设世界一流企业，必须走出去开展国际化经营，电科国际应建设成为集团公司国际化经营的平台，不断拓宽重大装备、重大系统和规模化拥有自主知识产权技术产品的国际贸易业务范围，积极承担海外工程，利用好国际资本市场和做好资本国际化运作。这既是对电科国际的肯定和鼓励，也是对电科国际全体员工的鞭策与重托。根据集团公司的总体战略和集团领导的指示精神，结合电科国际发展实际，电科国际拟定了“四个转型”的发展战略。即“基本定位从以贸为主向平台建设转型；发展动力从产品驱动向市场驱动转型；商业模式从资产运营向资本运营转型；运营管控从业务国际化向运营国际化转型”。

1、基本定位以贸为主向平台建设转型，为集团公司国际化运营锻造硬件支撑。作为集团公司国际市场开拓的一线力量，电科国际过去始终坚持以贸为主的基本定位，在新的形势下，根据集团公司的总体战略电科国际要作为集团公司国际化运营的平台，必须实现向集团公司国际化运营的平台建设者和服务者的转型发展。十二五期间，电科国际将通过“市场渠道建设” 、“服务保障网络建设”、“国际化运营保障平台建设”三个阶段的工作，为集团搭建外贸一体化运作平台、国际信息服务平台、国际人力资源平台、国际资源整合平台、国际资本运作平台，为集团国际化进程提供稳健的硬件支撑。

2、发展动力从产品驱动向市场驱动的转型，为集团公司迈向世界一流凝聚驱动力。“十二五”期间，电科国际将从“围绕客户销售产品”的市场营销理念、“围绕需求提供方案”的市场核心理念、以及“围绕市场创造需求” 的市场驱动理念三个层面，充分发挥多年积累的渠道优势和市场运作优势，若干重点项目为起点，掌握和调动市场特性运作大项目、大工程，努力拓展公共安全、现代农业、医疗等领域，为集团公司产业结构优化发展提供战略支撑和服务。

3、商业模式从资产运营型向资本运营型转型，为集团公司做强做优探索新模式。“十二五”期间，要逐步从当前以国家资产、公司资产、研究所资产为核心开展运营的“资产依赖型”发展模式，逐步借助资本的力量，通过海外投资，收购兼并等多种形式，充分吸纳和借鉴政府资本、社会资本、国际资本等多种形式的资本力量开展更高层面的运作方式，以电科国际海外分支机构为平台，通过“试点先行、稳步推进、专业运作”的路径。

4、运营管控从业务国际化向运营国际化的转型，锻造集团公司“走出去”的软实力。就是要与定位转型、动力转型、商业模式转型相适应的，按照“高起点、专业化、规范化、国际化”的运营理念，构建国际化的管控模式，形成某电子科技集团特色的国际化平台、人才、资本运作、风险管理的模式和能力。

“十二五”期间，电科国际将在集团公司的领导下，坚决贯彻集团总体战略，大力坚持和发扬“团结一致办大事”的原则，以集团国际化运营的平台建设者和服务者为基本定位，以优质专业的服务将兄弟单位凝聚在集团总体战略周围。电科国际全体员工决心深入学习集团领导讲话精神，深入开展“三个转变”大讨论，努力投身到集团国际化运营工作中去，充分发挥国际化平台作用，为集团公司建设世界一流企业贡献自己的绵薄之力。