介于强弱管控之间，体现的是集团管控抓大放小、选择关键点进行刚性管控，比如集团针对一线项目的设计评审和营销价格的评审，这种管控有效实现了集团关注项目关键节点和重要里程碑的管控，又让一线在具体业务运作细节有了更多的自主权和灵活性。

   强调的是事前防范，尤其针对关键业务运营信息比如项目的动态成本、客户关系进行监控和预警。比如集团成本部在对项目动态成本监控过程中，如果发现动态成本超过前期设定的目标成本时，集团就会对项目公司发出预警。

  这属于典型的“集团备案”管理形式，集团通过下属公司业务信息的备案要求，充分查阅和获取集团基本的知情权，又很大程度上给予一线更多的经营灵活性，使得“手脚”放得更开。

    这属于弱管控，这种管控手段相对被动，即对事后的结果进行审核监控。比如针对财务审计、制度流程审核以及工程审计。