授权模式的集团管控有诸多不足，淡马锡公司治理对商业模式、董事会能力建设等有较高要求，集团管控实践需试点先行，在符合条件的并购企业、成熟子集团等层面推广，建立以董事会为核心，以法理为导向的管控模式。
因工作需要，笔者有幸去新加坡近距离学习了淡马锡模式。在新加坡学习期间，参加了多场淡马锡专题课堂和座谈交流，参观走访了多家淡联企业。两周学习行程紧锣密鼓，以不同方式问道淡马锡。淡马锡持续取得优异业绩实属难能可贵，淡马锡模式是那样的熟悉而又遥远。国内集团类企业管控模式或多或少与淡马锡模式有相通之处，但似乎又都陷入管而不控，或“一抓就死，一放就乱”的困境。 那么，备受推崇的淡马锡模式是什么？淡马锡模式给国内集团管控的启示和借鉴有哪些？ 集团类企业具有诸多成员企业，涉及多元化业务，跨区域或国际化发展的特征，是某行业或者细分领域的领先者。集团总部对下属成员企业管控通常采用授权模式，核心在于母子公司职能权限的划分。 采用集权型授权模式注重发挥产业和管理协同优势，分权型授权模式强调激发成员企业的积极性，发挥其生产和市场一线的优势。无论哪种类型，授权模式都基于行政管理而非法理为基础，与领导人意愿和母子公司利益博弈策略高度关联，从而母子公司权限争议不断，集团管控动荡不安。母公司永远感觉成员企业工作开展得不够好，成员企业永远感觉上面管得太紧。 那么管理和法理是否可以有效融合呢？这里暂不讨论两者融合本身是否让人信服，就融合的有效性，笔者列举一个具有普遍性的真实案例。一家著名房地产企业有多个成员企业，其中住宅地产业务在主板上市，总部和上市公司管控关系摩擦不断，董事长有次在公司年度会上主动说起：“我把公司的优质资产拿来上市，现在有人告诉我上市公司是公众公司，大股东不能干预，不宜与集团上市外存续资产发生关联交易，这不就是说，我辛苦养大的儿子娶了媳妇就要闹分家，不管年迈的父亲和未成年的兄弟姐妹吗？”该董事长说的情理有据，但与法不容，这客观上也反映了公司治理和授权模式存在的冲突和矛盾。 管与不管是集团管控面临的两难选择，为了突破困境，很多企业通过加强信息化手段、推进组织变革等方式来解决管控之难，但终究治标不治本。犹如人患重感冒总想通过吃药一剂见效，结果只能够缓解症状。淡马锡控股(以下简称淡马锡)是新加坡国有独资公司，国内主流媒体网站、专家学者大多从国资国企改革视角去对标学习淡马锡，也有专家认为，真正能学习淡马锡模式的其实是民企。抛开企业所有制形式，我们不妨以集团管控为主线，围绕管控关键要素分析淡马锡模式。商业模式。1965年，新加坡被迫脱离马来西亚独立。建国初期经济基础薄弱，民营资本投资能力有限，为更好地培育和振兴国家经济，构建自主的工业体系，新加坡政府于1974年成立淡马锡，淡马锡作为资产管理者和整合者，持有及管理政府原有的投资和资产。随着新加坡政府经济转型和产业升级，淡马锡于2009年修改了公司宪章，将公司定位为根据商业原则运作的投资公司，以追求盈利为最高宗旨，淡马锡转型为商业投资公司和主权财富基金。纵观世界产业发展史，集团类企业往往经历初创、规模、集聚、联盟四个发展阶段,经历产品到产业链竞争、从产业链到产业生态的竞争。无论主动或被动，淡马锡商业模式起点就从集聚向联盟发展，从产业链竞争向产业生态竞争演变，商业模式层级高，极具前瞻性、先进性和竞争优势。管控模式。淡马锡非常重视公司治理，坚持公司所有权和经营权分离，主张董事会独立于管理层，董事会依据公司法对战略预算、重大投融资、首席执行长的委任及继任计划、董事会变动等重大事项保留决策权。董事会下设委员会，有独立信息渠道协助决策，选派淡联企业董事，标准是符合企业发展战略及风险管控需要等。全球淡联企业2000多家，有分子公司、孙公司、孙孙公司等六个层级，淡马锡管控以产权关系为纽带，通过淡联企业公司治理方式实现，管理层级扁平化，没有行政管控一抓到底。淡马锡对淡联企业董事会建设坚持依法依宪，没有授权多少的平衡和拿捏，没有母子公司无休止的争议和内耗，可复制的董事会制度使得集团管控化繁为简。 总部经济价值。淡马锡人数不到500人，部门分为三类。第一类是业务部门，分别是直接投资部，专注于投资电讯、制造业、服务业和交通后勤等；策略投资部专注于互联网等新技术领域投资；证券投资部专注于投资基金和管理证券、债券和现金投资。第二类是职能部门，分别是财务部门、审计部、机构服务部，为投资部门提供支持，承担淡马锡人事、内部审计和行政功能。第三类是关键管理部门，分别是战略发展部，重点管理和研究投资项目；资本资源管理部管理投资组合；公司组织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价值观建设等。淡马锡主要时间和精力是寻找增量业务，优化投资组合，不直接干预淡联企业的日常经营业务，避免也无权直接决定管理层的去留，淡联企业作为独立法人主体，直接对股东回报负责。激励机制。淡马锡薪酬结构多元，除了提供有竞争力的基本薪酬之外，还有短期、中期、长期和实践利益共享激励机制。短期激励是年度现金花红，取决于年度业绩目标完成情况。中期奖励机制是财富增值花红储备，取决与员工某个时期的相对贡献。长期激励是员工可能获得联合投资单位以绩效或者时间为兑换条件的奖励。在实践利益共享部分，如淡马锡某个时期投资回报较低，员工负数财富增值可结转至下一年度，与取得财富增值正值加以冲抵。淡马锡薪酬理念强调员工的奖励制度与股东利益一致，共同分享收益，共同承担损失；注重业绩导向，通过短中长期激励组合满足企业和员工的多元需求；重视正负向激励并轨方式，如保留在财富增值储备账户中延迟发放的花红，会因公司投资组合不理想被召回或冲抵的可能；关注员工利益，如个人财富增值花红储备账户结余为正数时，高级管理层将获得不超过三分之一的现金奖励，中层员工提现比例为二分之一，其他员工提现比例为三分之二。淡马锡是家卓越的商业公司，由于国内与新加坡市场和法制环境不同，集团企业与淡马锡体制机制、商业模式、文化特点各有差异，淡马锡模式一直存有争议。就国内企业的集团管控而言，以下几点向淡马锡学习和借鉴是非常必要的。商业模式决定管控模式，目前国内集团类企业多数还处于规模和集聚阶段，关注的是产品竞争力或产业链竞争优势的构建，总部往往停留在内部运营管理及整合协同。然产业发展到一定阶段转型升级是必然规律，企业应主动顺势而为，加快产品产能竞争、产业链竞争的升级换代，加强整合社会资源向企业靠拢，建立资本竞争的优势，早日构建高层次商业模式。部分还不具备转型升级条件的企业，应强化产品及产业链的横向整合，通过产融结合、产研结合、产信结合、产政结合等方式增强企业竞争力，为下步商业模式转型升级创造条件。商业模式转型升级关键在创新，要体现企业特征和独特性，如淡马锡作为商业投资公司，商业化、国际化、多元化和着眼未来等文化特色明显。授权模式的集团管控有诸多不足，淡马锡公司治理对商业模式、董事会能力建设等有较高要求，集团管控实践需试点先行，在符合条件的并购企业、成熟子集团等层面推广，建立以董事会为核心，以法理为导向的管控模式。大陆公司法系比较成熟完善，如公司法中赋予股东会、董事会各十一条职权，充分保证股东和董事会对重大事项的决策权。集团管控要加强董事会制度合理安排，建立包括董事会人员结构、职权、议事规则、程序、信息管理和治理文化等合理机制。恰当处理国企董事长和其他董事上下级关系，民企董事长和其他董事直接雇佣关系，独立董事实质由董事长选聘或推荐情况。集团管控要发挥总部经济价值。总部机关人员在合理发挥集团协同价值基础上，更多时间和精力应放在增长业务上，发展是硬道理。成员企业业务多元，总部远离市场，直接干预成员企业日常事务效果往往适得其反。企业商业模式转型升级和管控模式优化最后都要落实到人去执行，而执行难是企业遇到的通病，究其根底，激励机制不完善是主要原因之一。企业要建立员工和企业利益一致机制，上下同欲，同舟共济。当下国企积极稳妥推进混合所有制改革、民企常用股权激励就是捆绑两者利益，激发员工自主自发动力。企业要建立短中长期结合的激励模式，合理分配短中长期奖金比例，兼顾员工和企业不同时期多元化需求。针对不同群体，合理嵌入负向激励，如风险抵押金、分期支付、延期支付等方式。企业激励机制要着眼于未来，奖励政策向有成长潜力的员工倾斜，向企业战略性新兴业务倾斜，向重大科技创新、管理创新倾斜。
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