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京东的治理体现“军事学”思维模型:零售是一个传统的行业,核心竞争力在于执行(而非创新),因此,京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩,企业更像一个军队,权力体系森严,奖惩考核机制的设计非常精密。
零售是传统的人力密集型行业,企业核心竞争力是执行力,而阿里属于创新的技术企业。京东从零售起家, 组织架构更类似于军队,企业员工数量最多,和阿里裂变频繁、扁平的组织架构有明显的区别。
刘强东首次引入职业经理人并对其进行充分赋权,但 在职业经理人的带领下,京东的执行力并未达到刘强东预期,后续刘强东再次亲自执掌京东商城,重用徐 雷等初创骨干和内部培养的管培生。 这一阶段京东践行“倒三角理论”,管理呈现出几大特色:高度集权、 纪律严格、KPI鲜明。军事化的管理使京东的执行力极强,也存在一定的弊端,比如创新业务发展迟缓,和 赋能不足、缺乏资源支持有关;比如帮派危机较为严重,和KPI考核指向性过强,部门间利益关系过于鲜明 有关。
电商行业的流量红利消退、竞争加剧,倒逼京东进行了业务、组织结构的 双重改革,刘强东提出了“积木组织理论” ,前台得到更多的赋能,中后台做标准化的“积木”。2018- 2019年,京东三大集团(商城、物流、金融/数科)逐步深化‘积木化’改造。徐雷、王振辉、陈生强成为 三大子集团的的新一代接班人,同时以物流子集团为先驱,前台开始引入合伙人机制。
当前的京东面临着重大挑战,在危机公共的背后,高管频繁轮换、离职,管理层裁员,也是为了解决历史 中遗留的管理问题,适应更加严峻、激烈的行业竞争。
01
2007-2012年
高管来自本土初创团队
中层内部提拔
➢ 高层:徐新介绍 + 本土互联网企业高管
副总裁严晓青:2007年加入,刘强东前上司
CFO 陈生强,2007年加入,徐新介绍,负责公司财务,现任京东金融CEO
COO 徐雷,2007年加入,徐新介绍,担任市场营销顾问,加入前创办好耶广告网络
CTO 李大学:2008年加入,原天极网副总裁及CTO
刘爽,总裁助理并负责集团战略,主导:规划了POP开放平台、收购优购网
➢ 2007年自建物流,引入行业相关人才
前当当物流高管,李元海(2007.4-2009.4)
前亚马逊物流高管,姜海东(2009.5-2012.9)
前联想、怡亚通高管,王振辉(2010至今)加入
➢ 中层:70%内部培养和提拔
管培生计划,被外界称为京东干部的快车道,6个月的部门间轮岗
02
2012年
第一次管理革命
引入职业经理人担任高管
➢ 聘用大量海外背景的职业经理人担任高管并大量赋权
8名职业经理人职级为CXO,直接向刘强东汇报,其余依次从VP、SVP、CXO向上
CXO为京东上市做工作:组织结构梳理、业务流程优化
➢ 人事变动:早期高管层部分出走
• 徐雷离职加盟优购网(百丽鞋业旗下电商)
➢ COO,沈皓瑜(2011-2016):
全面负责京东商城,接替徐雷。 人大金融系,曾任美国运通、麦肯锡、百度高管
➢ CMO,蓝烨(2012-2019.4):
主管自营(IT、3C),兼POP,原联想高管
➢ POP,蒉莺春(2012-2015):
先后负责拍拍、国际品牌招商,原美林投行部董事➢ 海外,徐昕泉(2014-2016):负责海外业务,曾为华为海外业务高管
➢ CTO,王亚卿(2012.2-2012.12):
原甲骨文副总裁
➢ HR/法务,隆雨(2012-2019.3):
原UT斯达康高级副总裁
➢ CFO,黄宣德(2012至今):
原文思海辉担任CFO
➢ 商城POP,程峻怡(2011.7-2013):
原伊利、宝洁等快消品公司高管
➢ 战略任务:
商城业务追求规模、增速,在更有利的估值下,进行融资以投入物流建设
➢ 商城部门重要人事变动:
徐雷:重返京东,全面负责商城的市场营销业务
徐雷离开两年期间,在百丽鞋业负责搭建优购网,2013年优购网停止运营。
程峻怡:原商城负责人,调任负责POP平台
张守川:原POP负责人,调任负责团购业务
李大学:接任王亚卿工作担任CTO,也是京东首席CTO
➢ 成立10个部门BU,从职能化架构改编为事业部
➢ 子集团:京东商城
➢ 子集团:金融集团
金融业务非常被重视,被视为未来的利润部门。刘强东规划10年后集团70%利润将来自金融
➢ 事业部:
海外事业部。2014年低调成立
➢ 子公司:
拍拍(作为抗衡淘宝的C2C业务,予以保留)
QQ网购关停,商家迁徙到京东POP平台
2014年3月,腾讯支付2.14亿美金入股京东15%。
腾讯将零售业务(拍拍、易迅)融入京东,重要条件是京东解决6000名员工就业
2006年易迅在上海成立,创始人卜广齐,曾为 “新蛋Newegg”联合创始人。 新蛋是最早进入中国的美国电商公司。 易迅早期定位“数码3C的小而美的电商”,2006年GMV约1000万,而京东单月销售额已经超千万。
➢ 易迅融资历程:
首次接触的VC是红杉,估值远低于京东。刘强东在徐新帮助下获得了人才、资本,规模高速增长。
2008年,卜广齐拒绝富士康收购请求,而同期京东完成第二轮融资,规模和估值差距拉大
2009年,百度、腾讯收购电商。2010年腾讯未能收购京东,最终收购易迅。
腾讯对易迅团队提出的条件是:卜广齐在易迅网任职到2015年,2013年做到150亿元GMV。腾讯诸多零售
板块中,唯易迅团队获得腾讯前所未有的支持。
2014年互联网寒冬,京东获腾讯投资,并从腾讯接手易迅团队和其他零售业务。
➢ 接管拍拍后的调整战略
2014.3,对外沟通非常重视拍拍,要全力给到财务支持,抗衡淘宝 “拍拍最重要的事情就是流量分配体系的改造。新拍拍网在3-5年内不会以盈利为目的,相反,将会通过大 量包段和采买资源,给予卖家流量和广告补贴,帮助卖家用更低成本获取用户”
➢ 拍拍后续高管频繁更换
2014.5,林琛加盟京东负责拍拍网,并将向蒉莺春汇报• 2014.11,蒉莺春接任林琛负责
2015.5,蒉莺春调任京东国际品牌招商首席代表
➢ 3大核心业务:
京东商城(刘强东)+京东金融(陈生强)+京东物流(蓝烨)•刘强东代替沈皓瑜,重新执掌京东商城
➢ 3大创新业务:
到家业务、国际业务、智能业务
• 新达达(京东到家+达达)为新重心,拍拍被剥离。
➢ 战略任务:
移动端改造,营销平台为牵头部门,由徐雷负责
• 事业部构造:分品类成立了6大BU,刘强东统领
• 高层:3名核心高管调至商城集团,分别牵头无线化、后台、运营支持三大任务• 中层:管培生中20多人晋升到总监以上级别
➢ 京东到家:成为新重心业务,收购达达成立新公司
• 2015.3,王志军被任命为到家的总裁,此前开拓成功农村市场。
• 2015.4,2亿美元收购 “达达”47%股权,达达总裁蒯佳祺任新公司总裁
➢ 京东国际:再次吸纳入京东商城
• 原CEO徐昕泉2016年离职。出口业务经理张建兴任总裁,后该部门融入京东商城。
➢ 京东智能:业务和高管转移,再次吸纳入京东商城的X事业部
• 总裁王建辉调往商城,副总裁那昕离职,集团CTO张晨接管
• 2017年成立三大集团后,上述三项业务都归入京东物流集团
➢ 拍拍:后剥离。
➢ 和亚马逊的“飞轮理论”一样,刘强东提出“倒三角理论”
• 顶层“用户体验”:核心竞争力,并加速成长(飞轮的起点)
• 第二层“成本效率”:企业的关键KPI
• 第三层“供应链”:对京东来说是物流、财务、IT系统能力
• 底层“团队和人”:最终能力是落实到执行
➢ 考核指标非常明确,奖惩机制清晰:
例如考核KPI<3项,九宫格晋升淘汰机制
➢ 优点是保证组织执行力,缺点是KPI会导致愚弄利益关系非常鲜明,协作精神缺乏,容易导致帮派化
➢ 为防止“拉帮结派”而设置的纪律:
不支持带原班人马(一拖二)、根据职级设定管理人数(8150)、必 须培养接班人(Backup)
03
2017-2018年
京东第二次管理创新
➢ 外部环境:
流量红利消退,拼多多等新平台崛起,京东GMV、活跃用户增速大幅放缓
➢ 新战略:
基于“10节甘蔗”思考,京东要从零售拓展到多行业,物流、金融、营销、数据
➢ 2017年,刘强东发表了关于第四次零售革命演讲。“无界零售”时代零售基础设施将变得极其可塑化、智能
化和协同化,实现成本、效率、体验的升级。
➢ “吃甘蔗”的商业理论
长期来看,甘蔗的总长度是固定的,但是短期每节甘蔗的长度会变化• 当进驻品牌过多,竞争加剧、利润减少,那么这节甘蔗就变短了
行业会并购整合,最终品牌利润固定在合理水平上
➢ 针对消费品行业的“10节甘蔗”
创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后
前5个环节利润→品牌商,后5个环节利润→零售商
京东要努力“吃掉更多的甘蔗节数”——不只是做交易平台,还要延伸至其他环节
➢ 积木的含义
乐高积木有3200块左右的标准化砖块,通过统一的接口,能够拼装成任何造型。
业务丰富的企业,其产品和服务也可以标准化成为积木,通过统一的接口,拼接成客户需要任何解决方案• 京东具备多项能力:营销、数据、技术、物流、金融
适用于外部环境复杂、竞争激烈的情况:不稳定、不确定、复杂、模糊。
➢ 积木组织执行的要点
前端团队敏捷:对接客户最近,更多授权赋能事业部领导人• 平台业务能力标准化:协作能力和精神
➢ 员工价值观:价值契约的钻石
CPO隆雨提出了OTC主张(组织、人才、文化)
前台“战斗力” ,中台有执行力和纪律性,后台专业性
平台主人翁意识:“责权利结合”,积极主动,控制成本
➢ 第一次(2018.1):按品类调成3大事业群
大快消(王笑松)、电子文娱(闫小兵)、时尚生活(胡胜利)
➢ 第二次(2018.8):整合7大虚拟板块,类似业务进行融合提高效率7大虚拟板块包括创新、销售、平台、技术、营销、客服售后、业务支持
:➢ 第三次(2018.12):划分为前、中、后台
• 前台:离客户最近,负责洞察市场、产品创新、精细化运营;
• 中台:为前台提供专业能力的共享平台职能;
• 后台:指基础设施建设,专业化、服务意识、能力
➢ 第一次(2018.1):
将2C、2B业务明确划分,主要是后台调整
➢ 第二次(2018.9):
更名京东数科,根据客户类型划分多个独立子品牌,主要是前台调整
➢ 融资估值:
2016、2018年分别融资66.5亿、130亿,投后估值超过1300亿
2017.4,物流成立子集团,计划5年收入规模过千亿,不排除独立上市➢组织结构划分
总部:成立运营管理部,设置办公室
事业部:按照业务类型划分9个BU → 目的:丰富物流集团的产品维度
区域:分为7大区域 →目的:提高效率,实现仓配一体化,搬运次数从行业平均7次减少到2次
➢ 1是指一个大中后台,是实施营销、进行人力财务规划的主体
➢ 844是指前台,实行“合伙人Big Boss”机制
8大核心业务:7大区域+ KA销售部
4大成长业务:云仓、服务+、跨境、供应链
4大战略业务:X事业部、冷链、快运、海外➢ 合伙人机制Big Boss:
在100多个快递营业部、仓储园区等进行“承包制”试点,划小经营,决策前置,2019年新增1万名员工及以一线员工、基层管理者为主。
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