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本文分享部分中小型企业组织架构有关案例,供阅读,欢迎补充修正
理论来源
《组织理论与设计》理查德.L.达夫特
《人力资源管理概论》彭剑锋 主编
《组织设计与管理》许玉林 主编
诊断
诊断 对组织当前如何运作的理解过程
1、信息收集
公司愿景、使命、价值观和经营理念(或企业伦理)
公司战略、业务战略、职能战略(市场、销售、产品、人才、创新等等)和战略项目
企业规模、经营情况、组织分布、人员规模和发展历程
企业的战略、年度目标和经营计划的执行记录
影响公司战略的外部因素(宏观):政策、商业环境和产业结构、经济、社会、人力资源、技术等
影响公司战略的外部因素(产业链):原材料、供应商、客户和重要的合作伙伴等
标杆企业和竞争对手(竞品、市场、人力资源)
企业竞争优势和核心竞争力:(1)企业价值流分析-->企业实际需要的活动;企业实际需要的活动VS职能;职能标签VS内涵 (2)核心技术及团队(3)自动化程度
行业发展变化、市场预测及竞争分析
以上界定:哪些信息-哪些机构发布-信息由谁收集汇总-发布给谁并分别会影响哪些工作;是否有专人/部门统筹管理
股东会决议、董事会决议、公司章程-战略和组织架构有关(可分享)
企业文化:理念、管理制度、展示、活动、重要讲话等
人力资源:员工的年龄、性别、受教育程度、工龄、司龄、培训;管理者、关键岗位、核心人才;人均利润、人力成本、管理成本的趋势变化等财务数据
目前公司组织架构及其运行
组织各机构的战略、年度目标和经营计划的执行记录
组织各机构的公司章程(相关条款);组织架构有关法律法规、规章制度及标准等(法务、流程管理、运营管理、人力资源管理的部门文件;ISO程序文件);组织架构管理有关的规章制度和办事细则(含系统操作)
组织架构图(在提供的组织结构图中,细化到最小组织单元Organization Unit)、组织单元编码(组织单元是否还有其他的属性或特征分类?例如按照研发/生产/销售/支持对部门进行分类,或对下属单位进行二级单位、三级单位分类)、组织单元职责介绍(含分工、协作、冲突)、各级组织单元汇报关系、公司组织架构的层级定义
权责划分(流程签核、授权制度)及工作联系的方法(比如:流程、SOP、流程签核制度;运营管理会议)
组织架构的执行记录(申请-审核-公示-执行、持续改善、异常处理、日常维护、执行记录)
岗位的任职资格和岗位职责、岗位间的汇报关系、岗位编制、岗位编码
职务职等体系列表(含相应的规则说明或定义)、职务/工作说明书、Job编码
组织单元 |
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Job体系 | |
Position岗位 | |
成本单元(可选项) |
组织管理相关的报表:需要上报组织单元的报表,每张报表的逻辑,上报周期,对格式的要求
目前在哪些信息系统进行相关操作?存在不足和改善建议?
运营沟通会议
其他组织运行记录:(1)重要的相关规章制度和流程(2)组织架构调整影响到哪些重要的规章制度和流程
2、员工访谈
操作注意
不同人采用不同的问题和访谈方式(层级不同关注点不同)
顺序灵活变通
即时记录及时整理
问卷设计并获得核准
1:1沟通更容易获得合作
精心设计的开场很重要,真挚地邀请对方分享,告知义务和原则,明晰对方真实的分享和独特的视角对访谈为何如此重要
决策层
关注未来、行业和市场(本企业与外部企业相比)如何保持竞争优势、战略执行、组织管理、管理团队和人才、组织架构如何支持战略和企业可持续发展、组织核心竞争力和优势、领导力。一般采用1:1开放式访谈
管理层可收集的问题
简述公司组织架构管理
材料的释疑与清晰
公司现行的组织架构是从何时开始执行的?公司近期或未来是否会进行组织结构的大规模调整?
近期有发生新增的/职责不明的/大家普遍认为是A部门结果B部门去执行的任务吗?公司是怎么应对的?发生了什么?结果怎样?
各项职能的设置是否达到机构目标所必需的?
各部门的权责是否明白制定,有否重复的现象?
权与责是否明确界定、行之有效、形成共识、有效匹配?
组织结构是否均衡,管辖幅度、管辖层级、直接下属人数?
职责与权限有否适当地分授,使各级主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求?
团队协作:横向业务/工作流程、社会规范/公民意识/周边绩效
纵向指挥和管理担责(比如:越级)
信息沟通:坦诚直接、正式沟通渠道和非正式沟通渠道(比如:运营会议、管理会议、部门周会;视觉展示)、信息沟通辅助系统
对上级、同级、下级的经验积累、异常处理、管理决策水平的信息
组织架构执行过程中的疑问和计划分享的内容
老员工和新员工
部分调研,可采用访谈方式。根据被访谈者能感知到的组织架构运行有关联的问题(可参考如上,选取部分)
全部调研,建议用问卷方式。由系统支持调研与统计
知识和操作 参考诊断环节的信息收集;评估能否做到PDCA
反馈-通过对执行结果的记录、分析和评估,改进系统运行的可靠性和有效性
预测、可行性分析、目标、预算、程序规则制度
指导(过程)控制-同步控制,及时纠正偏差
关键点的控制,How决定是否继续运行
反馈
诊断报告
调辅助培训(含即时问答,知识整理促进学习)
形式:汇报方案(会议)
说明分析方法
陈述现有的事实-信息和记录
评估结果
建议方案(含Next Step)
准备面对不同人群汇报不同方案
辅助培训(含即时问答,知识整理促进学习)
经验分享
内外团队 - 承诺和参与是关键
目的-共识
了解组织基础信息、组织架构和组织运行的现状
为设计或改善公司组织结构提供依据
制定计划(内外项目团队-承诺和参与)
目的与范围
工作产出和进度
参加的人员
收集信息
收集哪些信息
采用方法-如资料收集、员工访谈
方法或工具定制设计并获得核准
所需资源(含预算或费用)
评估公司内部团队成员合适性,据实以告
时时参与充分互动
成果展现
表达感谢
制定组织架构的变革管理计划
常见案例
组织架构与战略脱节
组织架构执行
组织架构与企业人力资源现实脱节
管理者参与
组织架构管理的专业能力
高层职位因人设岗
企业内部孵化创业组织/团队,原有组织心智与新团队/机构背道而驰
企业活动设计仅依赖人/职位,没有进行活动设计
管理者需要培训:理解组织架构、管理职位和管理角色、对组织的服务功能、对上级的行动支持、遵守组织架构、反馈信息等等
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