组织架构是将企业的部门、岗位、流程、职责、权限、管理层级、管理幅度集合于一体的架构图。是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

1）选择并确定组织架构的基础模式。

2）分析确定担负企业各子系统目标功能作用的工作量。

3）确定职能部门。

4）平衡各职能部门的工作量。

5）确定下级对口单位、部门或工作岗位的设置。

6）画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

7）拟定好企业系统分析文件。

8）根据企业系统分析文件撰写其组织说明书。

9）明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。

10）根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准、要求进行工作分析，并撰写工作说明书。

11）将上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。

1、职能型架构：

个体户，适合初创期的企业

2、金字塔式架构：

有限责任公司部门制（经理-主管-员工），有限责任公司中心制（总监-经理-员工）适合度过生存期的企业，公司管理职能基本健全，人员结构及领导班子基本形成

3、扁平化架构：

适合互联网公司、轻资产公司、以人力为导向的公司、小单元独立核算的公司

4、矩阵型架构：

适合集团公司、控股公司、分子公司事业部较多的公司

组织架构设计必须把握十条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则、目标清晰原则、分工协作原则、管理有效性原则、集权与分权相结合原则、因事设职与因人设职相结合的原则。

战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。

简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。

负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。

责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门"一枝独秀""权倾四野"，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。

目标清晰原则。组织是为经营服务的，公司进行组织变革为了更好的体现公司新的定位。比如客户的定位，这有可能是以前的客户没有定位好，现在有了正确的定位；有可能是以前的定位是低端客户，现在是另外的高端客户，或者以前的是公司客户，现在是零售客户。通过政策把客户准确的定位出来或者筛选出公司所需的客户群。组织结构的变化，实际上是对公司定位的服务。因为定位的变化，必须要新的组织结构及配套的人员去提供服务。合理的组织结构能发挥这种效用。比如高端客户，那么政策需要梳理出高端的特点及服务特性，服务的组织也需要更加高效，对人员要求也更高。公司客户和个人客户所需要的组织反应程度也明显不同。

分工协作原则。分工协作是指既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。管理的首要工作就是要有科学的分工，只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推托、扯皮等不良现象。但是强调工作的分工而忽视了合作的重要性，员工工作便会各自为政，甚至可能发生扯皮现象，三个和尚挑水渴的例子警醒我们，分工合作是多么重要。

管理有效性原则。有效性包含两个方面，第一是管理的层次，管理层次反映的是组织的纵向结构，即从企业最高层到底层的层级数。第二是管理的幅度，管理幅度体现的是组织的横向结构，即一个上级直接领导管理下属的人数。在组织中的成员数量不变的前提下，管理的层级和幅度呈反比关系，层级多则幅度小，层级少则幅度大。层级越多，信息沟通的时间延长致效率不高，也不利于发挥低层级人员的创造性，从吸引人才的角度来说，只有员工能看到他在企业中可以实现的未来时，他才有可能继续留在企业里，如果企业的层级太多，这对吸引人才来说是一个很大的障碍；如果层级太少，克服以上缺点的同时也必然产生增加同级协调和下属监督的工作量。

集权与分权相结合。实行必要的集权，有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对贯彻落实企业经营战略，利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义。多头领导必然政出多门，使下级疲于应付领导，甚至无所适从，严重影响工作效率。但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负担，还会影响全面管理人才的培养。实行分权的好处是能够克服集权的上述缺点，然而又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各生产单位之问的协调发生困难，结果不利于企业整体效益的提高。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能使二者扬长避短，获得相辅相成的良好效果。集多少权，分多少权，需要根据各企业的现实情况而定。

因事设职与因人设职相结合的原则。前者因事设职大家都好理解，因为组织设计的原本目的是为保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位，即“事事有人做”。但组织设计往往遇到是组织再设计问题，这时不能不考虑现有组织中现有成员的特点，朝着有利于人的能力的提高，有利于人的发展考虑，保证有能力的人有机会去做他们能胜任的工作。在这种时候因人设职，保证“人人有事做”也是可取的。

设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。

第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。

第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。

第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。

第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。

第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管理真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管理层级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。

组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图

1、可以让合作伙伴清晰公司的发展方向

2、可以让干部和员工看到公司的发展路径，起到引导作用

3、可以让客户明确我们的发展方向，增强与我们合作的信心

4、可以用在人才引进和招聘中，增强应聘者对公司好的印象

5、可以用在招商引资或复制扩张中，吸引优秀的资源向我们倾斜

6、可以用在向政府争取项目或工作汇报中，让他们相信我们是一家规范的企业

7、可以用在招标、投标、定标之中，让投标方认为我们是一家有规划的企业

8、可以用在融资信贷中，增加我们的公信力

9、可以用在公司未来上市时，让相关利益者相信我们是一家规范化、职业化、系统化、分工明确的公司