世上最大的挑战是把同样的梦想，（不是个人的梦想，而是一群人的梦想）注入每个人心中，以创造一致的意见和独特的文化。

　　　　高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍，比再好的硬件设施，更能创造顾客满意，进而创造优异的业绩。管理不是管物，而是开发人才。一个领导人的责任就是培养他的员工，帮助他们发展才能，完成工作。任何一个显赫的家庭，任何一个卓越的团体，都不会只是因为有一个优秀的领导者，在他的身后往往有一个优秀的群体在支援他。与其独木难支，不如为下属营造尽可能宽松的发展环境，让他们尽展才华，才更显相得益彰。为将者，只识冲锋陷阵；为帅者，方能运筹帷幄，知人善任。

　　●精彩案例：明星、远见、激励，一个也不能少 

　　情景一：造就“传奇式”的明星员工---美国摩里森餐厅集团的露比星期二餐厅的女服务员宾拉，是一个客人每个星期都会从数里外驱车远道而来，只为了享受她的服务。如果没有她在，他们很可能会选择较近的餐馆。如果她很忙，顾客宁愿为了在她服务的餐桌用餐而等上一小时，即使其它的餐桌都是空的。这样的事在露比星期二餐厅是司空见惯的。关于宾拉有许多传说，听说顾客对她忠心耿耿，如果他们进餐厅却发现她今天不当班，他们会转到其它地方去用餐；听说她记得每个顾客喜欢的饮料，菜肴、甚至他们家人名字；听说她有时候一个人卖的餐点比整个餐厅其他人加起来还要多；听说她离开餐厅，餐厅准会倒闭……　　请看这一幕：一个繁忙的周五晚上，17点左右。一对老年夫妇来了，刚进门，宾拉就迎上来在他们脸上吻了一下。老太太说：“你闻起来真香，再亲一下！”宾拉真的又吻了一下。

　　19：45，一对年轻夫妇吃完了本周在这的第三顿晚餐，正要离去，宾拉也吻了他们的脸。

　　20点，一家公司的地区经理离开时，宾拉吻了他的脸，向他道晚安。

　　不仅如此，宾拉还知道这些人喜欢什么样的饮料。例如，前者老是换不同的酒；后者总是点一样的东西，而且俩人都只要一点儿冰块。其他人都喜欢冰块满满放一杯。她不但记得这些熟客的名字、他们喜欢的菜和饮料；还清楚他们孩子的名字、他们的职业、甚至他们父母的健康状况。

　　她从不说：“嗨，我叫宾拉，我今天为您服务。”她称：“对我来说，那简直是虚伪，不是我的风格。我情愿只是好好对待客人。”　　“我喜欢怎样被招呼，我就这样去招呼客人。 ”　

　　曾发生了一件事：宾拉接到一位熟客的电话，告诉她自己的父亲昨晚去世了。“我听到噩耗后就在电话上歇斯底里哭了起来，”宾拉说：“客人没有哭，可我一直在哭，我真的很难过。”后来她为这位客人父亲的葬礼做了一大盘意大利面条。一个员工价值多少？宾拉每周营业额是3000美金，也就是说，一旦她离开了，将会每周带走3000美金。每年呢？3000元/周×50周＝15万美金。如果这些数量的餐点没有卖出，与它们相关的不固定成本当然就消失了，这些包括食品的成本，宾拉的工资，和厨师的费用。但其他成本，像房租、水电、固定成本是跑不掉的。保守估计，宾拉替公司带来的生意有25％的获利率。因此，确切说，宾拉对餐厅的价值是：15万美金×25％，也就是年37500美金。　　由此可见，找寻像宾拉这样的员工是非常值得的。但是大部分经理人面临的最大难题，是如何辨别出真正有才华的优秀员工。事实上，这并不太难。想想看你上次去竞争对手的店里，注意他们有些什么好员工而不只是分析价格或品质的差异，发掘竞争对手所拥有的一流人才，往往能使你受益。这是建立一流工作团队的第一步。

情景二：善用远见这股力量做好领导---保时捷的总裁休兹，靠着他卓越的才干，使保时捷得以在1980年起死回升。他的长处不仅在机敏的生意手腕，还有出众的领导才能，他深知远见的力量，并善于运用这股力量做好领导工作。

　　他说：“我是1981年1月加入保时捷公司的，当年2月我去美国佛罗里达州参观保时捷跑车大赛，那是我一生中头一次观赏赛车。结果整个比赛几乎只是我们保时捷935型涡轮增压车的天下。看到这一幕令我兴奋无比，一直到返回公司之后仍平静不下来。我把赛车部门的人员全都找来，大谈我的兴奋感受。这批人只是用很不理解的眼神看着我，我猜他们一定在想，只有对赛车一窍不通的人，才会为点儿小事高兴得神经兮兮的。我问他们，一年之中哪一项比赛最重要，他们说是里曼的24小时耐力赛。我说：‘很好，你们打算怎么干？’他们表示，准备使用924GT车出赛，但这种车在汽缸衬垫等等方面还有些问题尚未解决。最后，我让他们告诉我，这次比赛要多少预算。他们叹了一口气，说：‘休兹先生，您恐怕有所不知，924GT的马力实在无法与其他参赛的车种相比；更何况我们参赛的目的并不在夺魁，而是是要证明保时捷汽车有多么可靠、耐用。’这下子可谈到正题了。我说：‘各位，我可不这么认为。只要本人在位一天，保时捷参加赛车的目标就是要争取胜利，明白了吧？现在你们可以离开了，但我要你们明天交给我一份赢得里曼大赛冠军的计划书。’天晓得，那时离比赛日期只剩60天了。这时候，公司工程研究部主任连忙把我拉到一旁，显然有话要说。他在公司任职已经33年了，可以说是全公司技术工作的核心人物。他说：‘休兹先生，容我提醒您，您刚刚交代的这项工作，并不在公司今年的预算范围之内呀！’但我告诉他：‘只要我们能赢，没有人会来跟我们计较花费的。万一输了，当然会有些问题，但何不到时候再想办法呢？’第二天，赛车部门的人员果然带着新的赛车计划来见我；他们在一夜之间便把问题都解决了。他们报告了新的构思，并很肯定的说：‘只要照这么做，就能大有可为。’接下来的两天当中，几乎全世界的顶尖的耐力赛车手都主动与我联系过，希望能驾驶保时捷参加里曼大赛，而且没有任何人向我提出酬金问题。可见只要有吸引人的构思，好手自然会送上门来，想要为你效劳。

　　就这样，我们创造远见，然后便有人自愿跟我们一起努力，结果那一年我们果真夺得里曼大赛的冠军。”

　　情景三：能力可以计酬，成功共同分享---美国假日连锁旅馆的子公司大使旅馆与众不同的经验是：对第一线基层员工提供各种升迁机会。其秘密武器为“工作能力计酬制”（简称为SBP＃）。以此鼓励员工学习旅馆的十大工作，其中包括柜台作业、早餐烹调，以至验收新装修的套房。 员工只要在某一新职位做满90天，就可以申请证书。经顶头上司核准即可参加笔试和工作测试，并由上司按训练手册上的标准打分数，例如清洁工在进入套房前是否敲门、在走道遇到客人时是否打招呼。最后则由同事们讨论他在工作测试中的表现，并利用秘密投票的方式，拟定是否核发证书，如未通过，上司必须发他一本学习手册，并协助拟定一项学习计划 。获得证书的员工，立刻可以得到小幅度的加薪---并有机会换另一种工作，或每周接受一天新工作的训练，去争取另一证书和再一次加薪。该公司员工都乐于参与SBP＃，因为“在此制度下，低薪员工可以很快脱离苦海。”SBP＃还有许多好处：提高成就感和自我价值感、加薪以及可以循序晋升至管理阶层。目前，该公司有一半员工是通过SBP＃逐层升上来的。它不但降低了人事流动率，还吸引了许多同行优秀人才。这表示他们有能力当场解决客人的问题，不再用“我不知道。这不是我的职责”来推迤。正是因清洁工可以立刻接替调酒员或柜台工作，使客人需求发生变化时可随时调整员工的工作。

　　该公司另一个不同凡响的员工激励方式是---“成功分享制”（简称为SS）。即使员工的酬劳与公司的管理绩效发生关联。公司大胆地让所有员工分享重要的营运资料，兼职员工也不例外。每天员工都可看到昨天访问客人的结果，以及住房率和清洁评分。当住房率、顾客满意度、以及清洁度达到季目标，（该公司90％都能达到）。员工便可拿到按其每小时工资，以及按工作时数计算，而非按职位计算的红利。第一线员工每月可拿到100美元的红利。SS与其他公司的“利润分享制”近似，但也有差异，它适用于所有员工，而不仅于监督和管理人员。由于每天都能知道自己对整个旅馆的管理绩效的影响，SS可强化团队合作精神。因红利是根据每个员工的工作小时计算，SS使个人的努力与报酬发生关联。SBP＃和SS，以及公司用来训练激励员工的其他措施，如选举每月模范员工，都与公司的文化息息相关。这些措施能阐释该公司的企业文化，并支持它的价值观，如自己做主解决顾客问题。这一企业文化内涵，如顾客抱怨政策及宣称顾客服务是一种宗教等，在这些措施中都赋予了极高的意义。

　●游戏规则：只有拥有非常酷的员工，才会成为非常酷的企业 

　　其一：第一线员工是服务的化身---对顾客来说，第一线员工是服务的化身。但服务员工又常常是公司最低贱的人，毫无地位可言。而顾客服务领先的公司则不然，他们对员工关怀备至。由于深知服务是一种情绪劳动式的辛苦工作，会想尽办法聘用个性适宜并能提供顾客服务的人。这些公司利用各种激励措施和训练课程，来降低人事流动率，并减少服务障碍。为了提高顾客的满足感，不仅厚待员工，并且提供各种晋升机会。同时，要遵循以下原则：

　　1.在企业内营造一种“小如一家、互帮互助”的氛围；

　　2.发掘企业内最有才能之人，再投入资金培训之；

　　3.使员工容易在企业内流动，以减少员工的流失率；

　　4.把功夫下在选聘能者过程中，仔细挑选实用人才；

　　5.把决定权交给你的员工，不管他们的地位有多低；

　　6.建立本企业的市场领导者声望，让员工感到自豪；

　　7.为员工创造舒心惬意工作环境，使其享受福利实惠

　　8.从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎。

　　其二：最让人舒心的工作环境，也是最让人卖力工作的地方---切记：为员工提供具有吸引力的工作场所。但不必豪华，只需要造就一种无处不在的亲切感。当有人问及一家公司总裁，他对公司增长所做贡献时，他的回答非常简单：“优良的工作环境，我们拥有一幢老式洋房，大家都乐意来这儿上班。一句话，这是工作的好地方。”

　　另一个吸引人处，是增大工作制度的弹性。特别是由于大量职业妇女的出现，为满足个体需要就得采取灵活的工作制度。“弹性时间”工作制就被广泛接受。例如，有的公司选择早上6：00、7：00或8：00的任一时候开始工作；有的公司可以由员工自己定出工作时间安排，还有的公司弹性制完全取代了常规制。有家公司更特殊：那里的人们可以每周选择3个十二小时的工作日，其余时间全部休假。同时还要懂得如何听取意见，不管是外部的还是内部的，许多公司都鼓励下属大胆陈言----不管他们的看法是正确还是错误。

　　这说明，一个加速发展的公司要想让员工既开心又卖力，就要竭尽全力保持一种“小如一家”的意识。据对一些成功公司的调查，它们并没有因其取得成功而拥有一种大公司的徽记。他们不成立公司车队；不以豪华的办公大楼来显赫自己的形象；不铺设厚厚的优质地毯；也不求拥有气派的轿车、公务飞机。这种“民主措施” 一般来说有助于增强公司员工归属感。一项对员工满意程度（ESI）研究显示：“越大并非总是意味着越好----至少你的员工是这样认为的。研究结果表明，公司越大员工满意程度越低。在3000家受调查的公司中，不足30人的小公司中有88％的员工对自己的公司表示满意。而当公司规模为70-100人时满意率下降到77％，规模为100人以上时满意率已跌至65％。”

其三：运用生涯发展，使员工感到有“奔头”---生涯发展（TPEV），就像一盘棋；兴趣是选择工作的首选考虑，而非以擅长的科目来选工作，否则，你在学科表现上再优异，也很难有出色的表现。这其中也包括了以下四项：

　　T、才能（talent）---即使你与众不同的优势，要把寻找自己的才能当作规划生涯的起点。认真思考如何集中力量发挥优势，控制弱点。

　　P、热情（passion）---即将自己的才能放置在被需要的环境中，才能激发热情，最大限度的发挥才能。因此，在选择工作时不妨思考一下，企业需要什么？社会需要什么？这样你的才能，才会找一个有热情的落点。

　　E、环境（environment）--即指适合自己性情，风格与价值观的工作环境。环境对个人的表现影响很大，若你虽找到才能与热情激发点，但环境却与自己价值观，性情不合，才能的发挥就会大打折扣，而环境适合，表现即大幅提升，形成充沛的创造力。

　　V、远景（vision）---即自己心目中对生活的描绘，包括工作在生活中所扮演得角色，金钱的重要性，家人与朋友关系的重要性等整体的问题。切记 ：少时求知，取其事；中时求知，取其实；老来求知，取其精。

　　●现身说法：《手册》使你的管理更轻松 

　　两年前，广西一家农药企业请我提供一套实用性的管理方法。于是我为他们设计了四本（产品知识、员工礼规、营销业务、客户服务）手册。因为在当今知识经济时代，管理比产品更重要。为此，企业通过四本手册，可以让所有员工有章可循，应知应会。它是公司员工日常工作的行为准则，员工工作如何做，手册上写得清清楚楚，照着做就行了，管理人员的工作就是监督员工是否违反了手册的规定。要做到“手册使管理更轻松”。员工需要理解：他们将负责什么以及衡量他们工作表现的标准是什么。这包括一份简明扼要的工作说明，列出每个员工负责的具体领域；尽可能地详细，详细得包括工作的每一要素。

　　这套手册能造福于员工和公司；也可能成为许多关键的人事工作的基础。这套手册提供了选拔、聘用、引导、培训员工的基础，也是确定奖金发放标准、新目标和目的的基础，还是培养员工（从工作开始、阶段性回顾、表现评价到员工的提拔计划以及事业途径设计）的基础。其目的是为了使客户的人力资源管理，通过手册例行化的程序做到“3到”：

　　到人----使每个人清楚自己每天应该干什么？下达工作到人。

　　到位----让员工明白自己的工作范围有哪些？执行任务到位。

　　到底----当员工明细上两条后，管理人员应该将工作落实到底。

　　目前，客户的企业管理手册“例行化”工作已步入正轨。