某物资企业 集团管控战略规划

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  • 管理类:战略规划
  • 行业:商贸
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(一)战略目标

考虑相关因素:制定组织管控战略时,需要考虑三大因素:业务关联,集团管控能力以及业务发展阶段。集团公司下属子公司涉及众多业务,关联性不强;公司成立不久,有些子公司尚在洽谈过程中,公司总部对业务尚有个熟悉过程,目前总部人数有限;公司拟组建集团公司,但子公司合资业务发展较早,“先有崽后有爹”

制定发展战略:集团管控模式主要分三类:经营管控,战略管控和财务管控。综合考虑业务特征、管控能力和发展阶段等多种因素,建议公司对下属子公司的管控,先采用财务管控定位,后随着集团管控能力的提升,采用战略管控定位;分年度规划:2016-2017年,采用财务管控定位;2018年开始,采用战略管控定位。

划目标:按业务类型,采取投资、收购、兼并等方式,组建相应的子公司,以进一步充实公司业务架构,集团公司管控定位;按照混业公司的要求建立与完善法人治理结构和决策制度;梳理公司业务与管理流程,进行组织调整,优化组织设计,完善职能管理部门设置、岗位职能分工,编制职务说明书;系统梳理公司的内部控制制度,对内部控制体系进行系统评价,明确内部控制关键环节、关键控制点,评估目前存在的风险与缺陷,提出整改方案和进行内控制度建设;重点培养战略规划能力、资本对接能力、业务管理能力与风险控制能力。

(二)任务部署

达成团管控战略目标,需要成以下重点任务:

1、 成立集团公司,明确集团总部功能2015年下半年启动建集团公司申报程序,争取2015年底、2016初正式成立集团公司。按照集团管控安排2016-2017年采用财务管控模式,则部功能应为财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并;2018年开始采用战略管控,则总部功能应定位为财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、现金管理。

2、 完善法人治理结构体;优化组织结构为国有独资企业,对集团总部的人治理重在规范董会决策程序。集团对下属合子公司的治理,重在派出表集团意图的董事,包括公司董事长、总经理、财务总监等执行董事,以及部分非执行董事。化组织结构,成新的集团总部职能部门如办公室、发展投资部、务融资部、人力资源部、内贸易部、国际贸易部、风部与物资采购部。下图所示。

3、 完善岗位职责与流程体系;对集团总部,摆脱日常事务,集中于集团企业的发战略、组织建设、管控模式和融资等重大决策事项。集团总部职能部门,其职责应是协助总部领导制定集团企业的发战略、管控模式及确定集团企业的对外投资和融资、对子公司实施监管并为之提供集中服务。对各业务单,其主要职责是依照总部的发展战略和管理规范,制定各自经营战略和生产经营计划,审批年度算,监督企业运营等。对子分公司管层,职责主要是依据集团总部和业务单制定的发展战略,提高企业效益。完善岗位职责的时,优化流程体系实现高效、明。

4、 完善业系,优化绩效评估体系;为促进新的切实有效的运行,集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。公司业绩管理设计的目标和原则是建立价值创造核心的企业理念、过业绩管理程序联系股东回报与公司经营业绩。业绩审核和反馈要坦率公平、有系统的计划、审核流程和会议安排。业绩管理要与其它理程序紧密相连,将业绩现与薪酬机制、薪酬清晰地结合,保证业绩现对个人有明确的影响,为优秀人才提供市场薪酬水平。

5、 培育组织管控能力,适高层人才。未来公司规模增大业务多元化,内部控的复杂性大为增加,团公司高层需要通过多方式进一步提升集团管能力,必要时引进国际化高层人才。


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