一、管控思路

为有效支撑集团公司发展战略，集团公司需要采取差异化的财务管控模式，建立相对集权的财务管控中心。

集团公司的发展需要调动包括集团总部在内的各个子公司的积极性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动下属公司的主动性和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务、取得最佳经营效益为准则。

具体来说，针对不同业务特征，采取不同的管控模式。对传统的供水业务、水利工程建设业务、工程设计业务、水质监测业务宜采用战略管控模式；对污水处理、中水回用业务宜采用运营管控模式；对水利发电、光伏发电、水利旅游业务，宜采用财务管控模式。

未来，随着业务的扩展，集团公司投资风险将放大，集团公司本部需要适度加强财务管控权限。可通过三种手段实现：派出能代表集团公司战略意图的下属公司财务总监，建立统一的资金池，升级、完善财务信息系统。

二、管控目标

建立和完善有利于集团整体资源配置、经营活动和投资发展的财务管控中心。

对集团公司总部来说，以下财务管理权必须集中管理：

1.投资决策权：包括对子公司的改扩建、对外股权投资的决策权；

2.子公司接受外部投资的决策权；

3.子公司资产重组或资产处置的决策权；

4.财务政策和制度的制定权；

5.子公司主要财务负责人的任免权；

6.产品与服务价格的制定权；

7.重大采购和项目招投标的决策权；

8.各种对外融资以及担保的决策权；

9.税收筹划和各种税费政策的选择权。

三、关键举措

在继续完善现有的预算管理、资金管理、核算管理、投资管理、资产管理、资本管理、价格管理、信息管理、财务标准制度管理、业绩评价、财务负责人管理基础上，应采取关键举措、重点加强以下管理：

（一）完善财务总监选派机制。下属公司财务总监的任用由集团公司人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定。

（二）建立集团公司统一的资金池。集团公司的投融资和内部自有资金的分配由集团公司决策层根据需要统一调度使用。

（三）升级、完善财务信息系统。依托高效的信息系统，集团财务部门对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，及时提供给相关决策部门和人员，定期出具财务评价。

四、实施步骤

2016年，完善下属二级子公司财务总监派出机制，并得到有效落实。

2017年，建立集团公司统一的资金池。

2018－2020年，升级、完善财务信息系统。