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集团管控是一项体系化的管理工作,包括集团管控模式、总部功能定位与结构体系(含法人治理结构)、责权体系与制度流程,以及业绩评估体系。对国有集团公司来说,集团管控的重心应是明晰集团管控模式、总部功能定位与法人治理结构。
“十三五”期间,集团公司的法人治理结构,将基于国际通行的企业法人治理规则,结合中国国有企业“党委书记”和“法定代表人”等特色元素,在集团战略指引下,明确集团公司二级企业法人治理结构体系。按照发展规划要求,稳步推进集团公司管控建设。
建立高效的管控体系。
1、针对不同业务类型设计差异化集团管控模式,实现集团对二级企业既能有效管控、二级企业又有相应自主经营权限的目标。
2、明晰集团公司功能定位,建立总部投融资中心、财务管控中心和集团管控中心。
3、完善二级企业治理结构体系,充分发挥二级企业法人结构权力相互制衡作用,重点发挥董事会和监事会的制衡和促进作用。
(一)强化集团公司人事管控。通过收紧人事任命权与考核权,树立集团管控权威。
(二)强化集团的牵引与协调功能。集团公司未来面对的行业环境将更加复杂,水务行业将有很大可能紧随燃气行业兼并重组风潮,因此,应当着力强化集团的牵引与协调功能。
(三)基于业务的重要性与控股二级企业的股东数量的多少,实施差异化的治理结构。集团公司对二级公司管控的关键是派出能代表集团公司战略意图的董事,重点是派出董事长、总经理、财务总监等执行董事。
(四)建立权力相互制衡的制度体系。设立能有效监督董事会和管理团队的监事会,或者在二级公司董事会引入外部董事,使得集团公司在授予二级公司董事会较大的经营决策权力同时,对其权力能够进行有效监督。
(五)创新组织结构,完善集团总部职能。为有效支持集团公司“二次创业”,建议在“十三五”期间,设置董事会办会室(董秘)、党群工作(企业文化)部、综合管理部、发展投资部、建设管理部、运营管理部、计划财务部、人力资源部、风险控制部、安全管理部(精简原综合部职能,将党群工作(文化建设)、董事会日常事务分离出去,明确综合部中枢部门职能,实现服务领导、服务基层、服务员工的目标)、依照业务发展需要,设立国际事业部、水利工程设计子公司、水质监测服务子公司、水利旅游发展子公司等;分别依托董事会办公室(董秘)、发展投资部、计划财务部分别成立集团管控中心、投融资中心和财务管控中心。在新的组织结构基础上,优化业务流程,明确职责体系,完善绩效评估机制。
2016年,加强集团管控,明确管控模式与总部功能定位,完善治理体系,设计新的组织结构。
2017-2018年,优化业务流程,明确职责体系;完善绩效评估机制。
2019-2020年,监控评估,持续优化。
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