当今企业的战略规划已不可能10年不变、5年不变，而是需要在各种不确定性中小步快跑式，震荡式，摇摆式，在试错中迭代调整推进。战略在各种不确定性中必须持续调整，站在时代背景下，科学的系统的协助企业制定可以应对不确定性的动态十四五规划。

　十四五规划后，企业仍需对规划仍进行迭代化调整。迭代修编在十二五、十三五期间作用并不明显，但十四五期间，面对国际化冲击、新常态冲击、互联网化冲击、转型冲击、产业重构冲击、内在管理需求冲击，迭代修编必须作为一种重要手法来解决刚性战略规划与柔性环境变化之间的矛盾。
　　迭代修编之后，需通过迭代执行进行落实。应把迭代执行、战略分解、深化改革、内部创业、人员培养、流程再造深刻的锁闭在一起，形成自下而上整体执行的体系。迭代执行需要迭代培训、迭代思路刷新、迭代人才建设、迭代利益分配、迭代利益调整，还需形成新的迭代考核机制。

　　一、华彩试图为企业构建一个活的战略，并使得企业成为一个有生命力，正在进化的大系统。
　　整体战略是由母公司和各个子公司、孙公司，以及其他的所有可以放到集团范畴里的所有机构，按照话语权大小的不同，联合在一起，做的整体方案。

 

　　二、集团战略解决一个结构性问题，产生四个溢出。
　　集团战略解决了一个传统的母公司对各个子公司的低位低整合低付出性应变问题，对集团的母公司来讲，其运作就更有趣，有几个重要的溢出。
　　第一，产生资源溢出：所有子公司在社会上运作至一定高度以后，叠加到整个集团上之后，使得集团在社会上获得一个叠加在一起，被放大了的声誉，拿进来各种本该母公司拿不进来的项目、资源、资金、牌照、特许、政策、关注、照顾、转移支付、绿色通道等。
　　第二，基于撮合效应的大空间，大格局溢出：长时间的规划，大系统的设计，给各个子公司的发展，思考，带来了足够大的构想空间，带来了子公司格局和战略的升级，跳跃。
　　第三，组织智商溢出：通过集团战略动态的运作，一个较聪明的母公司，组织形成一个更加聪明的集团运作。
　　第四，综合效应溢出：母公司通过特有的撮合效应，把各个子公司单独完成的动作，通过一个较复杂的协同，调度，衔接在一起，完成单个子公司绝不能完成的一个超难，超高复杂动作。
　　这四个溢出，恰恰就是集团公司这种顶层设计带来的巨大的意义。

　　三、集团战略的五大循环
　　第一个循环，战略规划中顶层设计与基层首创的循环。
　　第二个循环，实施中的跨层次循环。
　　第三个循环，实施路径中，理想方案与临时，变异方案之间的循环。
　　第四个循环，规划思路上的循环。
　　第五个循环，反馈及优化中的智力循环。

 

　　战略管理是一种管理模式及管理思想。
　　一、战略思考体系
　　（一）战略思考层级

　　（二）战略思考体系内涵与要项

  

　　（三）引导企业家进行超级战略思考
　　构建战略体系很重要的职能是引导企业家进行超级战略思考，在改变企业物理架构的同时改变企业家的心理架构。

　　二、战略分析体系
　　战略分析体系重点对战略进行分析型的验证，以保证战略有效执行，关键是要把握以下五个方面：
　　一是把握国际发展趋势，跟随国际发展趋势，把握全球经济脉搏，及时调整集团的战略发展方向，实现战略的有效性；
　　二是理解宏观经济政策，中国企业受宏观政策影响大，因此要充分理解宏观经济政策走向，熟悉宏观调控政策；
　　三是认清行业发展规律，总结、提炼、把握自身所在或所涉及的行业规律，争取改变或者颠覆原有固化规律；
　　四是生态链、产业链、供应链三链汇总对接价值链，进行三链的解构和剖析，把握生态链、产业链的规律，改变现有供应链格局，改变和影响自身价值链的重组；
　　五是标杆企业深度研究，对标杆企业深度研究，将标杆作为参数和坐标进行对标管理。
　　集团战略分析体系仍沿用华彩的三层面六平台分析，在这里不再赘述。

　　三、战略保障体系
　　（一）组织管控体系

 

　　（二）企业文化体系

 

　　（三）业务管理体系

 

　　（四）绩效管理体系
　　1、适合一般集团的简化绩效管理体系

 

 

　　2、适合大型、超大型集团的战略型绩效管理体系

 

　　四、战略执行体系

 

 

　　一、华彩三向营销体系

 

　　二、华彩十大工程体系

 

 

 

　　一、我们制定了战略以后拿什么来驱动战略？
　　根据集团的战略，不断调整各个子公司制定战略的一个整体框架，汇报战略，比较不同子公司之间战略的一个共性模板，以战略共性模板来管住战略要点，同时鼓励各个子公司以自身的行业特点的个性化思考和延伸，来落实和深化自身个性，变成战略管理部门的一个重大追求。
　　二、如何通过战略绩效来驱动战略？
　　集团战略的落地，不是分解成简单，线性的若干细分战略，更不是十大工程，战略执行机制，乃至经营计划，而是若干细分战略落下来后，在运营过程中，再次形成一个复杂的有机、立体结构——商业模式——子系统越有机，对巨系统的呼应越到位。
　　总之，战略驱动在十四五大背景下，已然不是一个静态课题，已然变成了一个大的动态挑战，必须引起我们高度重视。

　　一、迭代的多种模式
　　1、PDCA模式
　　2、快速循环
　　3、同步迭代模式
　　4、多项目模式
　　5、迭代习模式
　　6、演进型迭代管理模式
　　7、多模块化迭代模式

　　二、迭代的层次
　　1、发展范式层次
　　2、发展理念层面的迭代
　　3、战略层面的迭代
　　4、结构层面的迭代
　　5、组织层面的迭代
　　6、运营的迭代
　　7、制度的迭代 
　　8、流程的迭代
　　9、产品与服务的迭代
　　10、知识迭代
　　11、集团交易体系层面的迭代
　　12、价值层面的迭代
　　13、措施层面的迭代

　　三、迭代的管理方式
　　1、正式组织，用一个金字塔结构去管理迭代
　　2、项目团队去管理迭代
　　3、进行一线授权
　　4、参与敏感 
　　5、冲突管理
　　6、鼓励基层首创各种精神所创的鼓励，有基层的首创，倒逼出更大层次的变革，往往会成为迭代的一个蝴蝶效应。
　　7、重大修正
　　8、标杆学习
　　9、对组织里面的重大逻辑漏洞的迭代

　　四、迭代的执行
　　1、快执行
　　2、整体有计划，局部小步高频调整
　　3、局部碎片化迭代，整体顶层化拼组
　　4、大计划开环推进，随处进行迭代替换
　　5、利用社会力量，利用尝鲜顾客，意见领袖，首批次消费者大量捉虫行为
　　6、专门采用悬赏机制
　　7、用骨架方案吸收社会融创新这样一种模式

　　五、迭代能力建设。
　　1、开放能力
　　2、发现能力
　　3、迭代切换能力
　　4、吸收能力
　　5、波动的宽容能力
　　6、有序性管理能力

　　六、迭代绩效评价。

 

　　七、迭代的保障。
　　为了使得迭代得以实施，得以有效推进，需要如下的措施对迭代进行保障：
　　1、企业文化保障是关键，鼓励和忠诚对待。
　　2、不能因为迭代，所以计划上就很毛糙。
　　3、迭代非常依赖于高自主性，高授权高管高管理技术的一线。
　　4、迭代仰赖于高度授权，高度容许，高度鼓励基层首创的文化氛围。
　　5、迭代也仰赖于对公司里民主氛围，深刻研究深入钻研的一种氛围。 

　　一、集团战略评价体系与方法
　　（一）产业板块战略反思

 

　　（二）战略反思报告

 

　　（三）滚动预测

 

　　二、战略评价与优化的制度体系搭建
　　（一）制度体系文件清单
　　战略评价与优化的完成需要相应的制度体系的完善和保障，华彩总结用于战略评价与优化制度体系的文件主要有：战略规划管理制度；年度经营计划编制办法；年度预算编制办法；计划管理制度；会议决策制度；计划监控调整管理办法；战略性绩效管理办法；战略规划编写模板；集团情报体系建设制度；集团战略管控体系建设制度。
　　（二）战略执行的推进

 

　　（三）经营计划和配套评估体系

 

　　（四）管理创新方案

 

　　三、战略评价与优化的组织化保障
　　（一）战略管理三大保障
　　1、战略管理流程保障
　　2、组织人员保障
　　3、制度保障
　　（二）人才发展与选拔

 

　　（三）第三方专业团队

 

 

　　第一，构建头部研究院。
　　第二，政策集中研究预测，提出对集团的战略的各种影响的预测及调节方案。
　　第三，竞争情报统一分析，统一简报，战略信息管理。 
　　第四，战略方法论的统一管理，统一培训模板，优化知识培训，辅导跟进，意图影响。 
　　第五，推动战略部门与战投委员会协同运作，战略委员会协同运作，上移或下放部门权力，升高或降低战略强度，集中资源，力图子公司高度参与，力求打造出综合性的战略运营效果。
　　第六，对既有战略的破坏性反思，站在战略绩效高度上，站在集团运作的高度上，持续进行战略的反思和阶段性的复盘，立体力求集团效益的最大化。
　　第七，战略思维导向，如何在战略实施的过程当中，把整个集团的理念思考水准，追求拔高到一个战略思维高度上来。
　　第八，战略任务协调。
　　第九，带着全局意图来审查把控战略要点突出协同性。
　　第十，在这整体意图至于综合性运作，促进产业组合，促进优势集成。
　　第十一，焦点管理
　　第十二，执行管理
　　第十三，战略的管控
　　第十四，流程匹配 
　　以上的14个要素，也是我们思考十四五期间如何优化战略管理的方式和能力，如何把战略管理部门的价值深刻地呈现在发展当中。