受经济全球化、社会信息化和市场复杂化的影响,目前全球市场竞争更加激烈。我国经济正处在转型发展阶段,作为改革核心的国有企业,将面临着更加多变的市场环境。多是从计划体制下转轨而来的国有企业，能否通过自身组织结构的变革来适应变化了的外部环境,将成为国企改革的重点。其中组织结构的调整,又将是其变革的核心。

一、 国企组织结构存在的问题

我国国有企业在组建和发展过程中仍然存在着一些函需改进的现象，国有企业的组织结构还存在很多不合理处，其组织结构还处在一个相对较低水平上，主要问题为以下几种情况:

1.管理层次多。

国有企业普遍是部门林立，层次叠加，专业化分工明显。在新的形势下，管理组织中的程序化工作更多地由智能化机器和工具执行，组织成员更多的是运用大脑，把知识、信息与智能化设备结合起来，处理非程序分析和决策问题。工作向综合化方向发展，专业化分工不再是提高工作效率的必要条件。所以，过于精细的专业分工，反而容易导致生产对市场需求的反应迟钝。此外，管理层次多还带来机构臃肿，职责不清，人浮于事等弊端。

2.组织结构链条长。

我国的国有企业中，有相当一部分是基于比较松散的生产协作基础、行政干预或行政划转、行政性部门翻牌等原因而组建，只存在形式上的简单的资本关联。而且各一级子公司下，还有大量的二级、三级甚至四级子孙公司，而且，越往下股权结构越复杂，组织的控制难度越高，高层领导很难做到有效控制，组织结构的低效率也会导致企业效益的低效率。级次过多，链条太长，导致管理效率下降，甚至导致资产归属模糊，管理失控。近年来国有企业资产流失、监守自盗等许多问题大都出在三级以下企业。

3.集权化程度高。

国有企业进行改革后，政府开始将越来越多的经营权下放给企业，企业的自主权也逐渐扩大。经过“放权让利”、“股份制”等改革阶段，政府与企业的关系发生了变化，由命令一服从关系向委托一代理关系转化。企业内部的自主权也层层下放，从集权向分权转化。在我国国有企业内部，虽然出现了集权向分权转化的趋势，但由于传统组织结构的影响，集权化的程度仍远高于分权化的程度。此外，由于在企业组织结构中，集权与分权本来就存在矛盾，过度集权或过度分权都将不利于企业的发展，我国又深受传统高度集权的影响，很难平衡好集权与分权程度。

4.盲目扩张规模。

尽管国有企业集团在组建初期都比较注意选择一些效益较好的企业，但是有些国有企业集团仍盲目地进行大规模扩张，兼并了许多没有什么优势的企业。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业的内涵如研发水平、管理水平、科技创新水平，这不是一时能建立起来的。由于集团内部缺乏联结纽带，实际上是联而不合，形同一盘散沙。在这样的企业中，只有市场交易，完全没有组织协调，集团名称只成了一个无实质内容的符号，企业集团整体也没有达到应有的协同效应。集团内各企业在发展方向上没有有效的统一，从而大大增加了内部交易费用，进而影响到集团整体的经济效益。

二、 组织结构调整的原则

在遵循组织结构设计的原则下，接下来就要着手进行组织结构调整。仁达方略总结了组织结构调整的7大原则和8大关键点。如下图所示。

图  组织结构调整的原则和关键点

三、 国企组织结构创新对策

组织结构创新是当前我国企业面临的重要任务。企业的成长、经济的转轨、市场竞争的加剧和知识经济的兴起都迫切需要企业在组织结构方面进行相应的调整和创新，以推进国有企业改革，并实现人、财、物、信息等各种资源的合理利用，提高自身的竞争力。

1.减少管理层次。

传统的管理技术限制了每个管理者的有效管理幅度。较大规模的企业不得不在组织上增加管理层次。随着企业管理信息化，每个管理者可以凭借信息技术在更大的范围内收集相关资料，更快速、准确地发布指示。信息技术扩大了管理者的视角和管理幅度，中间层次也就相应减少，企业组织结构趋于扁平化。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则层次就越多。因此从两个角度减少管理层次：第一种，管理宽度不变时，减少组织规模后，可以减少管理层次；第二种，组织规模不变时，增加管理宽带，可以减少管理层次。无论采用哪种方式，最关键的要考虑组织运行效率，管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次；按照有效管理幅度推算具体的管理层次；按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次； 按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。

2.加强信息系统的建设。

信息化管理是当代最具潜力的新的生产力，信息资源己成为国民经济和社会发展的战略资源，信息化水平己成为现代化水平和综合国力的重要标志。企业信息化就是围绕提高企业的经济效益和竞争力，充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务，提高信息资源的共享程度。信息技术的发展对企业的组织结构创新将产生巨大的影响。企业信息系统的建设有利于底层信息准确及时地向上传递，从而有利于高层人员掌握全面信息，减少决策失误；也有利于企业信息在整个企业内部的广泛分配，从而为企业的分权发展并保持总体协调创造条件。因此，企业应该加强信息系统的建设，为组织结构创新提供有力的信息支持。

3.集权与分权适当结合。

在企业管理上，没有绝对的分权也没有绝对的集权，任何企业的管理都是分权与集权的结合。集权有利于保证统一领导和指挥，有利于企业资源更加合理的配置和使用；分权则是调动下级积极性和主动性。合理分权有利于国有企业基层根据实际情况迅速准确地作出决策，更有利于高层领导摆脱日常事务，集中精力处理大问题。试图解决集权和分权难题的事业部制度，诞生于20世纪20年代。但是，事业部制度的决策程序较为繁琐，且要建立相应的职能结构从而增加了管理成本。事业部的高度专业化使各部门对管辖以外的事不关心，容易出现互相推诱、互争利润的本位主义现象。90年代以后，美国、日本、韩国的一些著名国际化大企业对组织结构进行了全面调整，合并业务关联性强的事业部，以产品或销售对象为标准，建立准子公司制。