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培训是人力资源开发的重要措施和手段,未来成功的组织是学习型的组织,企业的发展需要具有持续学习能力的员工与企业共同成长,企业通过培训,可以改变人的工作态度,更新技能,改善知识结构,从而激发员工的创造力和潜能,实现人才价值的增值。更重要的是使员工不仅形成适应变化,并且接受甚至追求变化的一种心态,从而使整个企业适应环境变化并不断成长。
目前,全球主义是世界的未来趋势,随着终身就业时代的结束,终身学习时代已经到来。由于企业组织结构重组、技术革新、工作方式变革、顾客需要更新更好的产品及服务,企业将发生可持续性的变化,其结果常常是必须由更少的人完成更多更复杂的工作,所有这些变化都转化成对培训大量需求。培训是人力资源开发的重要措施和手段,未来成功的组织是学习型的组织,企业的发展需要具有持续学习能力的员工与企业共同成长,企业通过培训,可以改变人的工作态度,更新技能,改善知识结构,从而激发员工的创造力和潜能,实现人才价值的增值。更重要的是使员工不仅形成适应变化,并且接受甚至追求变化的一种心态,从而使整个企业适应环境变化并不断成长。把培训视为一种投资,而不是看成一项消费或可有可无的任务,是许多成功企业的共识。
案 例
天山公司总裁罗森对人力资源经理肖兰在安排培训项目方面所做的努力非常赞赏。他希望从公司正式实施的管理人才开发项目中获得巨大收益。
肖兰认为公司中很多问题都是出在管理上,并努力使罗森相信,基层主管可以从管理能力的开发中受益。罗森勉强同意拨付一部分资金雇佣一位顾问。在培训会议上,罗森讲道:“我虽然不知道肖兰为你们准备了什么课程,但是我知道管理的开发是非常重要的,我希望每个人珍惜这种机会,尽最大努力完成培训任务。”说完,罗森就离开了会场。虽然基层主管已完成了员工面试和自我管理的问卷,但是这位顾问还想进一步展开培训的课程,重点介绍沟通、领导和激励。只是由于工作原因,很多基层管理者无法继续参与,显然他们有很多抱怨。此时肖兰感觉到所有的人对这一项目都缺乏兴趣。
由于公司最近更换了新的操作系统,张萍被委派到附近的大学去学习操作程序,回来后,张萍在操作新系统时老是出错,因为她在学校里学习的设备与公司系统并不一致。今天又是大学毕业生霍华来公司工作的第一天,于是张萍便带他参观了办公室和工厂,他们查看了所有的设施,包括餐厅及霍华的工作地点。午饭后,张萍便交给霍华一个简单系统的开发工作,并要求过几天后检查完成情况。霍华望着张萍离去的背影,不知道刚才所做的一切是否就是他接受的唯一的最初培训。
案 例 分 析
一、培训投资的成本一效益分析
培训是人力资本积累的根本途径,是人力资本收益的重要决定因素,培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。如果培训不能扎根于每个员工和管理者的工作,并给企业带来现实效率,培训就会成为一种额外负担;同样,如果培训不能给每个员工和管理者带来实际的好处,促进其做好工作,不能与做好工作之后的奖金、提薪、晋升发生直接关系,那么,培训也就成一种苦差事。案例中培训项目的盲目上马,无疑是企业的一项负担,而且培训工作没有与其他人力资源职能相配合,这本身就是一种资源的浪费。
二、培训流程的设计
人员素质的提高、企业管理与技能的培训,其实施的过程不应该从基层到高层,而应该从上层至下层,层层落实,只有上层明白了管理的内涵,下层才会易于操作和创新。而不少企业的管理培训都是从基层管理者开始做起,结果由于顶头上司不懂,基层难以实施所学的内容。最重要的是培训和开发项目必须得到高层管理者的全力支持,这种支持必须是实际的,并且应使整个组织都有了解,从而达成共识统一行动。
如罗森这样的管理者应该认识到人力资源投资是企业最节省的投资,因为通过企业内完整而系统的培训流程,势必会有计划的降低各项成本资源,如时间成本、错误成本等等。高质量人力资源开发可以有效地满足企业降低成本的需要和期望,企业要增强竞争力,就意味着培训工作必须得到重视和加强。
三、针对性的培训项目
由于技术发展,组织的变革以及行为科学知识的深化,企业管理者必须跟上科学发展的步伐,并使组织中的其他人了解这些知识,同时还必须了解一些基本的学习原则,培训的目的是改变员工的行为并对企业即将发生的变化有所了解。案例中企业对张萍的技术培训和对霍华的新员工培训过于简单和盲目,不但流于形式,而且浪费资源。
解 决 方 案 设 计
一、确定企业培训需求的方法
为了有效竞争,企业必须实施着眼于真正需要的系统方法。一般要进行以下四种分析:
1、组织分析:即研究整个企业战略,确定培训和开发在何处进行,企业的人力资源计划应与企业的战略目标及规划同步进行。
2、任务分析:这一步需确定两个主要因素:工作重要性和能力水平。工作说明、绩效评价及对基层管理者、工作任职者的访问和调查一般可以提供所需资料。
3、人员分析:这一步涉及两个问题,谁需要接受培训?需要哪种培训?其作法是将员工业绩与标准进行比较。测试、角色扮演及评价中心、职业计划项目的结果一般对进行人员分析有所帮助。
4、价值分析:问题在于对“是否所有工作表现欠佳或销售业绩不好的员工都需要参加培训?”这种价值分析的过程,按照现代员工工作表现识别理论,一般包括以下几个步骤:
(1)区别员工是“不会做”还是“不愿做”。对于“不愿做”,应从工作环境、领导方法、发展机会等方面查找原因,调用激励手段发挥员工积极性。
(2)对于“不会做”的员工,进一步找出原因。也许是因为某种客观条件制约了其业绩和表现,所以不妨帮助克服这种客观障碍后,鼓励员工再努力做。
(3)员工试做后仍不行,发现是由于知识、技能差造成的,就应该考虑为其设计或选择相应的培训课程,进行针对性培训。
二、选择培训种类并进行效果分析
培训种类及其内容:(见下表)
类别 | 职前培训 | 在职培训 | ||
分类 | 一般性培训 | 专业性培训 | 管理人员的培训 | 专业性培训 |
培 训 内 容 | 公司传统与基本方针 公司理念与价值观 行业现状与公司地位 基本制度与组织结构 产品制造与销售知识 公务礼仪与行为规范 | 薪酬考核与晋升制度 劳动合同 安全、卫生、福利与社会保险 技术、业务、会计等各种管理方法训练 | 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头和文字表达力 管理知识与实务 案例分析 | 行政人事培训 财务会计培训 营销采购培训 生产技术培训 品质管理培训 安全卫生培训 其他专业培训 |
附:正规培训与在职培训的比较:
培训类型 | 优点 | 缺点 |
在职培训 | (1)经济性(省场地、省设备、省费用) (2)学习中有正迁移的效果 (3)培训结果衣时反馈 | (1)影响指导者的劳动生产率 (2)无经验员工影响产量和设备 (3)危险性高 |
正规培训 | (1)没有生产指标的压力 (2)培训员可根据员工情况个别指导 (3)易于集中精力专心投入学习 (4)易于学员间的横向沟通 | (1)投入规模大,成本高 (2)学习的迁移问题 (3)难以评估培训结果 |
三,培训方式的选择
目前有多种培训类型在使用,公司可以有各种各样的培训选择。对于不同类型不同规模的公司,有不同的选择,但结果都是要用最少的费用达到最高效的培训结果。经过对大量企业实际经验的研究发现,其中有一定的规律:(培训方法适用性一览表)
方法 | 用于 | 两均适用 | 进行 | ||
管理者及新员工 | 操作工人 | 工作岗位上 | 工作岗位外 | ||
训练/辅导 经营对策 案例研究 会议方法 行为模型 处理文件训练 实习 角色扮演 工作轮换 网上培训 学校教学 在职培训 学徒期培训 模拟装置 | * * * * * * * | * * * | * * * * | * * * * * | * * * * * * * * |
四、建立企业培训机制的几个重要环节:
第一,要明确培训是企业的义务和责任,接受培训是企业成员的权利。这种责任和权利统一的结果使企业能更有效地生存和发展。员工的技能随时间的推移会老化过时,所以,培训事实上必须考虑和满足企业员工自身发展的需求。企业的人力资源部门同时应向企业的部门经理们灌输这样一种观念:经理不让员工参加培训,实际上剥夺他们发展的机会。
第二,为确保项目有效,管理者们必须认识到,如果在这项工作中投入一定资源企业将获得可观的回报。在施实项目前,应进行一下某种形式的成本一效益分析,项目应该是与工作相关的,能改进生产率,降低成本,增加利润的项目。同时,培训的内容以企业发展为目标,员工通过学习,最终要达到能够解决企业实际问题和提高服务质量的目的。
第三,秉持共识建立胜于技能教导的观念。当员工进入组织后,并不一定要急于教导其工作技能,应注重工作价值观的培养。因此企业对新员工的培训要注重灌输经营理念、工作伦理与群体规范,以便建立共识,形成强势企业文化。
第四,建立组织与员工共同成长的生涯管理。企业编织美好远景,让员工对未来充满希望,甘愿留下来一起成长。培训是一个连续不断的过程,应该与员工的发展紧密联系。学习是一种自我决定的活动,培训工作与员工个人发展计划结合起来,能够使员工意识到培训是与自己未来发展息息相关的,以提高培训效果,实现公司和员工的共同发展。这应当成为企业人才培训的核心目标和一个突破点。
激烈的竞争,迅猛的技术变革,提高生产率水平的要求,都促使企业管理者必须不断地增加培训投资,也就是人力资源的投资。企业最主要的贡献,并非在于创造资源,而是将资源做有效结合,发挥出资源最大的功效。同样,企业的成功与否,并不取决于企业拥有多少人才资源,而在于培养了多少人才,实现了人才价值多大的增值。企业通过培训能最大限度地激发员工的潜能,这将使公司在培养人才的投资上得到全面的回报。在未来的知识经济社会,企业员工的学习将普遍意识化和行为社会化,企业要营造学习型组织气氛,就要让培训成为企业的一项基本活动。
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