国有资本投资运营公司改组组建案例

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  • 管理类:集团管控
  • 行业:国有资本投资
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国有资本投资公司改革试点是贯彻落实党的十八届三中全会精神的重大举措,是推动中央企业改革发展的重要试验田。A集团将努力实现布局国际化、治理结构现代化、团队专业化、薪酬考核市场化,真正改组成为一家全面市场化、国际化的国有资本投资公司,用实际行动为国有企业改革提供优秀实践,不断为国家粮食安全和食品安全战略做出新的更大贡献。

一、 粮食集团A组建国有资本投资公司背景介绍

粮食集团A是全球领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商、国际化粮油企业,列美国《财富》全球企业500强,中国食品工业百强之首。

A集团选择国际化战略全球布局,打造从田间到餐桌全产业链模式。资产超719亿美元,拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内全球生产采购平台,超180家工厂和230万家终端售点,遍布952个大中城市、十几万个县乡村,覆盖140多个国家地区的336个分公司机构贸易网络,在南美、黑海及亚洲市场建有稳定的粮食走廊。

品牌产品组合:福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、中茶茶叶、金融保险等。

A集团作为一家投资控股企业,旗下拥有五家香港上市公司,包括中国食品、XX控股、蒙牛乳业、XX包装、大悦城地产,以及三家内地公司,包括XX屯河、XX地产和XX生化。

2005-2013年,A集团积极进行包括建立现代企业制度、董事会试点、投资公司式管理、业务重组上市等改革探索,重组中谷、华粮,收购尼德拉和来宝农业,共完成近50起并购项目,投资额146亿元。截止2013年底,该集团总资产增长4.28倍,净利润增长33.6倍,基本形成以粮油食品为核心主业投资公司组织架构和国有资本投资公司雏形。

2014年7月国资委宣布,6家央企入选首批国资“四项改革,其中国家开发投资公司、该粮食集团被列入开展改组国有资本投资公司试点。

二、 粮食集团A组建国有资本投资公司试点方案

1. 总体要求

1)指导思想

全面贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神,深入学习贯彻学习习近平总书记系列重要讲话重要精神,以《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》为指引,坚持社会主义市场经济改革方向,适应市场化、现代化、国际化新形势,以改组国有资本投资公司为契机,完善产业布局,,聚集农粮核心业务;推进瘦身健体,压缩,加大放权力度;强化提质增效,加快退出非战略产业和低效无效资产,提高国有资本回报,进一步深化某粮食集团及下属企业的体制机制改革,加强和改进党的领导,完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,不断增强某粮食集团国有资本的经济活动、控制力、影响力和抗风险能力。

2)基本原则

——坚持市场导。坚持市场化、国际化和法制化的改革方向,实现布局国际化、治理结构现代化、团队专业化、激励约束市场化,促使A集团及下属企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。

——坚持服务国家战略。坚持保障国家粮食案例和食品案例的使命责任,服务于“以我为主、立足国内、确保产能、适度进口、科技支撑”的新形势下国家粮食安全战略。

——坚持聚集投资运营。聚集农粮食品领域开展投资融资、产业培育、资本整合,推动产业聚集和转型升级,有资本在农粮食品领域合理流动,提升运行效率,提高回报,实现保值增值。

——坚持放管结合。在有序放权的同时,通过纪栓监察、审计、风控等体系建设和统一管理,提高国有资产监督的有效性,确保“看得见、管得住、审得清”。

——坚持党的领导。坚持党对A集团的领导,保证和落实党组织对集团和下属企业改革发展的、重大决策的参与权、重要岗位干部选用的主导权、党员干部从业行为的监督权、职工群众合法权益的维护权、思想政治工作和企业文化的领导权。

——坚持积极稳妥推进。正确处理改革发展稳定关系,正确处理集团改革总体方案设计和下属企业探索机制体制改革创新精神的关系,坚持分类推进和试点推动,确保改革扎实推进、务求实效。

3)改革目标

通过国有资本投资公司改革,实现A集团的四个转型:国有资本投资公司转型,生产运营商业专业化公司转型,企业定位向保障国家粮食和食品安全的功能转型,发展内涵式和提质增效转型,将A集团打造成国际大粮商。

2. 打造国有农粮食品投资公司

习近平总书记在2013年中央农村工作指出,要借鉴国际大粮商的做法,到全球各地粮仓去建仓储物流设施,人家生产我们采购,掌握了粮源就掌握了贸易,就掌控了定价权。要有打造我们自己的国际大粮商的信心。中国人的饭碗任何时候都要牢牢端在自己手上,我们的饭碗应该主要装中国粮。

A集团推进国有资本投资公司改革占,要从管资产为主向管资本为主,奠定A集团专业化经营、产业化发展的基础。在改革推进中,突出主业、整合资产,发挥我看不了家粮食和食品安全的主体功能。

4)明确战略定位

A集团作为国有独资的商业类国有企业,要落实国家战略,完善在农粮食品领域战略布局,实现国有资本放大功能和保值,在国家粮食安全和食品安全战略中:

——履行“一个职责”。坚决履行好服务国家粮食安全和食品安全战略的职责。

——打造“三大平台”。在服务国家粮食安全战略中打造粮油行业投资平台,粮油行业资源整合平台,海外农粮行业投资平台。

——发挥“四种作用”。充分发挥在现代农业建设中的,在维护市场稳定中的支撑作用、在保障食品质量安全中的示范作为、在农业“走出去”中的领军作用。

5)落实“十三五”规划,夯实发展基础

国有资本投资公司改革是A集团发展的重要里程碑,在未来较长不断改革创新体制机制、完善市场化经营运营、全面开启A集团发展的新篇章,为此A集团以务实的态度制订“十三五”发展规划,打好提质增效3年攻坚战,“十三五”末净资产回报率达到5-6%,为投资公司的长远发展,提供资金和资源支撑。“十三五”规划关键指标如下:

——2020年末营业收入达7500亿元,较2015年增长75%;

——2020年末总资产达1800亿元,较2015年增长30%;

——ROE平均每年 提升一个百分点,“十三五”末达到5-6%,较2015年提高5.1个百分点或增长5.8倍;

——农业及粮油食品有资本占集团公司国有资本2020年提高到80%;

——到2020年,粮、油、糖、棉四大品种综合市场份额超过15%。

6)加快业务整合,实现整体上市

加大整合力度,打造农粮和食品业务板块,确保集团的农粮、食品国有资本占比提高到80%。

农粮板块。整合A集团贸易、中国粮油、XX屯河、XX农业、尼德拉的国内外农业服务、种植、收储、贸易、物流、加工、销售等业务,打造成为国际化大粮商,提升在粮油大宗 商品话语权。

食品板块。整合A集团肉食、乳品、酒饮、茶叶等品牌食品、包装和电子商务业务,突出市场占有率。

7)推进品牌战略

按照“定目标、建体系、定规矩、抓评价”的思路,大力推进品牌战略,建立起“品牌+规模+成本”的模式,扩大市场占有率和影响力。“十三五”期间,主要市场要达到 15%以上,同时形成全国性大品牌,形成A集团“大品牌、大市场”的经营优势。

8)推进混合所有制

通过引入产业或战略投资者实现国有资本保值增值,促进国有企业转换经营机制,放大国有资本功能,提高国有资本运行效率,实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。A集团将积极稳妥推动所属企业混合所有制改革试点,分类分层地推进混合所有制与股权多元化:

——农粮业务保持A集团控股地位(51%以上),在现有股东基础上,积极引入国内外各类资本,进一步实现股东全球化。

——食品业务保持A集团仅保留第一大股东地位,积极引入各类资本。

——金融业务通过产融结合提高服务主业的能力;地产业务通过混合所有制改革优化资本结构,提升盈利水平,服务主业发展。集团在两类业务的持股比例可以更加灵活。

3. 优化投资运作,保障国家粮食和食品安全

“十三五”期间,A集团将进一步聚集核心业务,优化海内外布局,提高一手粮源掌控能力,提高产能利用率,提高市场份额和行业地位,确保在国家需要时能提供数量充足、品质安全的粮油食品,服务宏观调控和粮油食品安全。

9)聚集核心业务配置资源

根据国家战略要求,在国有资本投资公司改革推进中,A集团将粮油糖棉业务确立为核心业务,将食品、地产、金融业务确立为重要业务。未来将聚集资源核心业务,择优投资于重要业务,其他业务以自我发展、自我融资、自我驱动为主,集团层面不再做新的增量资金投入。

对核心业务的投资遵循“三个优先”原则:一是优先投资于可更好地服务国家粮食安全、食品安全的国际化布局基础;二是优先投资于可有效提升粮油糖棉市场份额及弥补全产业链关键环节和关键能力短板的基础上;三是优先投资于有利于技术创新、提质增效的项目。

粮油糖棉四大核心业务要做大、做强,对市场有较强的控制力和话语权。

——通过营销体制机制创新来扩大家粮板块市场份额到15%以上,实现“32115”经营目标(3000万吨玉米、2000万吨大豆、1000万吨水稻、1000万吨小麦和500万吨食糖),以量担当调控任务,主导国内需求,引领价格。

——大力推进国际国内一体化、产区销区一体化、储运加工一体化,运营平台适应市场竞争和提质增效的需要,经营能力达到“3579”的水平,即:3000万吨、5000万吨周围能力、7000万吨贸易能力、9000万吨加工能力。

——打造“福临门”米面油营销平台,提升市场份额,到2020年实现“223”的目标,即品牌米销量200万吨,品牌面销量200万吨,品牌食用油销量300万吨。形成从源头到出口端的全过程风险管理机制,建立涵盖从产品研发、生产到消费的全过程的“A集团质量安全体系”,示范带动食品安全的行业水平提升,服务国家民生食品安全。

10)加强内部资源整合

进一步加强内外部资源整合,按国内外一体化、产业上下游一体化、职能部门综合服务一体化,推动各生产要素和资本整合,继续扩大利于主业发展的资本整合计划,推动现代农业发展。

积极推动中纺深度整合。根据国资委统一部署,创造条件择机将中纺集团粮油业务与A集团现有国内外粮油业务相互融合;中纺棉、纺等业务为专业化公司经营。探索与、纺织企业的合作,扩大市场份额。

11)掌控海外一手粮源

完成已收购的两家海外企业(XX农业和尼德拉)的一体化整合,建立海外业务管控平台,承担海外资本保值增值和运作调度职能。2020年海外粮源掌控量达5000万吨。成为能够执行国家粮食进口战略的国家队。

12)提质增效,重组整合退出非战略性及低效无效资产

按照国资委“四个 批”总体要求,A集团用三年时间完成“僵尸企业”重组整合或退出市场的工作,亏损企业亏损额减少50%,确保目标任务的完成。对于不是战略又长期亏损、难以扭亏的资产,在保持资产与效益平衡的前提下,下决心退出,细化具体措施,落实责任到人。

法人单位减少20%。根据集团统一安排,确定改造提升企业60家,强化管理企业93家,重组整合和淘汰退出类企业106家,退出资产近40亿元,完成国资委法人机构减少20%的要求。

13)多渠道拓展资金来源

“十三五”期间,A集团将通过多渠道拓展资金来源,形成500至800亿元投资规模。资金来源主要包括以下四方面:一是投资企业的股东分红等投资收益;二是境内外多层次资本市场的股权融资和债务融资;三是处置与主业关联性较小的业务获得的资金;四是股东资本金注入。

4. 完善现代企业制度

14)健全公司法人治理结构

健全公司法人治理结构,推进董事会建设,建立健全权责对待、运转协调、有效决策执行监督机制,、总经理行权行为,充分发挥党组领导核心作用、党组织政治核心作用、董事会决策作用、监事会监督作用、经理层的经营作用,实现公司治理。

坚持党组的领导核心作用。集团党组是企业的领导核心,按照《中国共产党党组工作条例(试行)》,对集团及下属企业,履行职责。集团党组书记和董事长由一人兼任,设立专职副书记。集团党组成员由国家任命。充分发挥董事会决策作用,不断探索党组与董事会的协同工作机制。

董事会是决策机构,对国资委负责。切实维护董事会依法行使重大决策权利。董事会下设战略、提名、薪酬与考核、审计和风险管理等专业委员会。加强董事会内部制衡约束,董事会中外部董事占多数,除战略、提名委员会外,各专业委员会主席由外部董事担任。设立职工董事。落实董事会会议一人一票表决制度,董事对董事会决议承担责任。董事会议事公司章程规定,董事会公司特别重大。可作出同意事项及对高级管理人员进行聘任表决时,经全体董事三分之二以上同意方可作出决议。进一步改进董事会和董事评价办法,强化对董事的考核评价,对重大决策失误负有直接责任的及时调整,并依法追究责任。董事实行任期制。进一步加强外部董事队伍建设,拓宽来源渠道。

监事会履行监督职责。监事会由国务院派出,主要负责监督企业重大决策和运营过程中可能涉及国有资产流失的事项和关键环节,以及董事会和依法依规履职情况。

15)推进用人制度改革

进一步推进用人制度改革,坚持党管干部与市场化选人用人相结合,积极探索职业经理人制度,充分发挥市场在人才资源的决定性作用,真正实现职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减。

对符合条件的专业化公司(平台)负责人,全面试行职业制度;逐步扩大市场选聘比例。探索专业职能部门试行职业经理人制度。

实行职业经理人“直通车”制度。职业可从集团内部人员及外部市场人员中产生。鼓励符合条件的内部人员按市场规则与所在单位重新签订聘任协议,按照职业进行管理。有序推动组织任命向职业转变。

对职业实行契约化管理,由所在单位与职业经理人签订聘任协议,约定出项、岗位职责、业绩全同、薪酬待遇、激励机制等内容。职业的薪酬按市场化水平。到期完成双方约定的业绩条件的,可以结出。未完成业绩条件或期满不再,解除聘任关系。

16)实行与社会主义市场经济相适应的薪酬分配制度

通过用人激励、奖励激励、股权激励等方式 激励团队持续努力做大“蛋糕”,实现国家得大头、企业可持续、团队有动力的多方共赢格局。A集团继续深化薪酬分配制度改革,探索增加浮动薪酬比重,完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业规律又有企业特点的市场化分配机制,注重职工收入与企业效益同步增长。

集团对专业化公司的薪酬总额、薪酬分配制度和长期激励方案实行事前备案、涉及股权的中长期激励方案需报国资委审核后,按公司治理程序由股东会批准。

5.压缩层级、明晰定位、加大放权

A集团目前有1300多家法人机构,管理层级多为五级。在投资公司改革中,集团和各专业化公司管理层将严格岗位编写,整合压缩总部和各级管理部门领导职数。建立产供销一体、责权利一致的专业化公司改革,加大内部结构调整和资源优化整合力度,分解下放五大类关键权力,做实专业化公司。

17)集团资本资产管理实行三级管控

A集团资本经营和资产管理经营分享,集团资本资产形成定位清晰且职责明确的“集团总部资本层——专业化公司资产层——生产单位 执行层”三级架构,优化精简集团总部,实行“小总部、大产业”;做实专业化公司,按照现代企业制度建立完善董事会,以专业化公司为基本表现形式;总部下放资产经营调度权,直接管理专业化公司,实现集团总部向管资本的转型。

集团总部是资本运营中心,承担保障国有资本粮油食品投资公司的战略功能,负责国有资本的调配和监管,将资产运营职能全部下放专业化公司。通过构建以资本为纽带的管控体系,管理集团战略与资源配置、投资与评价,强化总部调度、监督、考核的权威性,强化资产布局及资本运营能力。

专业化公司是资产运营实体核心,是集团直接管理的资产运营企业,制定竞争战略,负责资产的调度、配置和生产运作;对影响运营效率的各关键环节进行整体把控,对资源调配、财务资金、创新研发、品牌建设等职能进行统一管理;对资产运营的盈利回报负责,接受集团的预算和考核。

生产单位是执行层,负责业务的具体生产运营,包括 原料采购、产品生产、销售、成本管理等。生产运营层包括粮库、工厂、码头、产业园、区域分公司等。

A集团及下属各级企业全面建立现代企业制度,努力实现股权多元化,真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险的市场主体。

18)压缩总部部门及人员

按照集团总部资本运营的定位,集团总部承担6大类职能,分别是:

1、编制集团总体战略,规划产业布局、资源配置、收购兼并,确定集团各产业的发展规划、审查批准各专业化公司年度投资计划,检查评估投资效果。

2、设计集团组织架构,选任、培训、考评核心团队;制定薪酬政策和激励机制。

3、编制集团全面预算,对下属企业组织实施全面预算管理、业绩考核。

4、制定集团的会计政策和财务制度,统筹集团资金管理,加强财务系统建设,监控财务目标实现;规划和组织集团信息化建设,提供信息化共享服务。

5、建立集团风险内部控制体系,完善风控制度、加强监督考核,实施审计监督和审计垂直管理,及时发现问题并调整修正,保障集团依法合规经营。

6、开展集团党建和纪检监察工作,落实全面从严治党责任;建设企业文化和集团品牌,宣传企业形象,维护公共关系。

根据精简高效的原则,集团总部部门具体设置如下:办公厅(党组办公室、董事会办公室)|战略投资部、财务部、人力资源部、审计与法律风控部(审计部、法律部、质量安全、风险控制部)|监察部(党组纪检组办公室、巡视工作领导小组办公室)、党群工作部()》

压缩党组人数量。在二级单位数量由12个增加到18个的同时,集团党组由196人减少到150人,任前审批由175人减少到121人。在增加了二级单位数量和二级单位股权董事之后,党组管理经理人减少23%,任前审批经理人减少31%。

推动营养健康研究院市场化改革。依照《中共中央国务院关于深化体制机制改革加快实施创造驱动发展战略的若干意见》,对原属于集团职能部门管理的XX营养健康公司化履行。集团调整对补贴方式,由事业性补贴调整为项目科研补贴。鼓励营养健康研究院按专业化公司设计,科学技术人员以科技成果入股。各专业化公司科学创新研发平台要与现有研究院相结合,通过项目委托开发等模式,努力打造A集团股权多元化、企业化的粮油食品创新平台和国家级研发中心。

19)依据职能分解下放管理权

A集团近年来对于混合所有制企业如XX肉食、蒙牛乳业和我买网等以管资本为主,加快推行混合所有制,建立健全下属企业董事会,完善现代企业制度。集团向专业化公司充分下放生产经营权。

用人权:建立董事会的专业化公司董事长、党委书记、纪委书记、审计特派员、股权董事、监事由集团党组提名、任命,总经理可以由上级党组任命也可以市场化选出,经营班子其他成员由各专业化公司党委提名,经集团党组核准后履行程序,由专业化公司董事会任免。未建立董事会的专业化公司班子由集团党组提名、任命或由市场化选出。其他由专业化公司自行管理。

资产配置权:集团批复专业化公司年度投融资预算,专业化公司决定投融资项目。涉及集团股份变动的项目、投资项目、单一项目投资额超过总投资额30%、资产负债率超过集团核定的上限时,需报集团批准。

生产、技术和研发创新权:专业化公司的生产调度、品牌开发、技术改造以及研发等生产运营方面的事项,由专业化公司决定。

考核评价权:集团直接对专业化公司进行业绩考核,并考核董事长、总经理、集团派出的专职股权董事和监事。其他班子成员及人员由专业化公司确定。

薪酬分配权:集团只核定党组的薪酬;集团对专业化公司的薪酬分配制度、薪酬总额和其他班子成员的薪酬实行事前备案管理;涉及股权的吃苦激励方案须报国资委审批。其他薪酬激励事项由专业化公司决定。

20)专业化公司

根据A集团资产布局需要和业务经营现状,现阶段集团设立专业化公司(包括专业化经营管理平台)管理模式,作为二级单位由集团直管。专业化公司的:一是国内同行业地位必须进入前三;二是营收规模不低于100亿元,有良好成长性;三是业务必须聚集,围绕核心产业链下游纵向延伸,成为有品牌影响力、有规模、有效益的公司。今后将根据以上标准,有增有减,优化调整。

“十三五”期间,A集团将致力打造2-3个营收超1000亿元规模、4-5个超500亿元规模的专业化公司。

专业化公司严格按照精简高效原则,产业定位防止交叉重复设置。根据专业化公司的规模,各专业化公司的领导班子职数分别为不超过7人和9人;专业化公司职能部门编制在现有规模上压缩,行政后勤服务体系社会化、企业化改革。

设立专业化公司是为了加强产业经营而进行运营模式的创新,不涉及上市公司资本架构的变动。集团下属上市公司控股平台,资本架构和服务上市公司管理职能不变,出资企业实行专业化经营。控股平台的董事长和总经理可在上市规则允许的情况下兼任一家专业化公司负责人。

专业化公司要切实加强董事会建设。董事会由执行董事、专职股权董事、独立董事构成。集团选派政治素质好、业务能力强、工作作风优的同志担任执行董事、专职股权董事和监事,履行出资人职责;实行独立董事制度,独立董事在董事会中占1/3以上;除特殊情况外,集团部门负责人不在下属企业董事会兼职。通过加强董事会建设实现公司治理,切实防止“一个人说了算”。

6. 放管结合,建立健全大监督机制

21)强化监督防止国有资产流失

在加大对下属企业放权的同时,A集团通过各种举措加强国有资产监督管理,加强内外部监督建设,确保“看得见、管得住、审得清”。

管好预算。集团把握产业投资方向,按产业行业75分位标准核定企业经营。集团总裁办公会审议确定各专业化公司年度经营预算,直接向专业化公司下达,签订业绩合同。

严格考核。集团党组统一批准各专业化公司考核类别、具体指标和权重,实行考核指标框架,以业绩为导向,包括回报类指标和重点工作两部分,严格按预算目标进行刚性考核。

强化监督。总部设立专门的一级职能部门审计与法律风控部,负责审计、法律、安全生产、质量安全和风险控制等管理考核,由集团董事长直接分管,总部负责制度建设、监督考核,专业化公司抓管理抓落实。

集团向各专业化公司委派审计特派员,设立监事会的,兼任监事长。集团确定审计部编制、薪酬并进行考核,人员工资和履职费用由专业化公司承担。为适应国际化经营需要,将加强境外经营监管、增加境外审批频次、防范境外投资和经营风险。推动在集团及专业化公司层面设立总审计师以加强审计工作。

落实主体责任。在集团党组,党组纪检组直接指导各专业化公司纪检监察工作,提名、考察、考核下级纪委书记。各专业化公司党组织切实落实全面从严治党主体责任,纪委落实监督责任,实行纪检监察组织建设全覆盖,设置相应专门专职纪检监察干部:大型专业化公司设专职纪委书记,设置专门纪检监察机构;中型专业化公司纪委书记可兼职,设置专门纪检监察机构;小型专业化公司纪委书记可兼职,但必须有纪检监察干部。

22)加快信息化管理体系建设

全面提升集团的信息化水平,实现集团对下属各企业的监督、管理和控制。

强化集团管控。强化顶层设计,确保“一个口径”和互联互通,系统内数据全面向集团相关部门开放,实现集团对下属业务即时、在线的管控。统一数据接口,实现全集团各层级信息系统的纵向贯通,以及各单位内部业务、财务和其他职能管理信息系统的横向集成,实现全集团数据纵向和横向的可查询;统一数据口径和编码,全集团各信息系统涉及的同一个客户、指标或业务必须采用相同的名称和编码,以此实现全集团范围内数据纵向笔横向的可比和可汇总。

7. 保障制度

23)充分发挥A集团党组的领导核心作用

改革中,A集团将充分发挥党组的领导核心作用,把加强党的完善公司法人治理结构有机结合起来,明确党组织在公司法人治理中的作用。集团经营管理的重大决策,包括:内部、职责、人员编制、薪酬管理体系、重大收入分配方案等事项,重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用等事项,以及基本经营管理制度等由党组讨论通过后提交董事会研究决定。

24)积极稳妥推进改革试点方案

成立领导办事机构。为保障改革试点工作的顺利开展,A集团成立深有化改革领导小组和国有资本投资公司改革试点工作小组。试点工作由A集团深化改革领导小组统一领导,由试点工作小组负责具体落实。

加快制定落实改革方案的细化配套方案。在制定国有资本投资公司改革试点总方案同时,A集团根据中央及国资委改革试点精神,加快推出相关配套方案,推动改革方案落地实施。主要的细化配套方案包括《A集团“十三五”发展规划纲要》、《A集团党组、总裁办公会等议事机制》、《A集团优化资本配置、加快业务整合方案》、《A集团业绩考核管理办法》、《A集团党组关于打造专业化公司的决定》和《A集团党组关于在深化企业改革中坚持党加强党的建设强化思想和组织保证的决定》等。

8. 国资委管理与授权

25)国资委对A集团以管资本为主

国资委根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等法律法规和有关规定,将以下事项决策归位于A集团董事会行使:

1、围绕服务国家战略,按照国家产业政策和重点产业布局调整的总体要求,立足公司实际,决定五年发展规划。

2、根据报国资委同意的公司三年滚动规划,决定年度投资计划。

3、可以在已批准的主业外,确定1—3个新业务领域,经国资委备案后在投资视同主业对待,根据发展情况申请将其调整为主业。

4、决定公司内部企业之间的产权无偿划转,产权转让、转换及资产评估事项。

5、决定子企业非公开协议方式增资及资产评估事项。

6、决定通过产权交易市场转让国有产权、对子企业增资事项。

7、决定公司及子企业的重大资产处置事项。

8、在法律法规和国资监管比例或数量,决定半(减)持上市公司股份事项。

9、在不涉及控股权变动的情况下,决定上市公司股份的协议受让事项。

10、决定所持上市公司股份质押事项。

11、决定参股企业与非国有控股上市公司重组事项。

12、根据国家有关规定和国资委考核导向,对经理层实施个性化考核;其他企业负责人执行国资委现行考核办法。

13、对市场化选聘的职业实行市场化薪酬分配机制,可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。

14、按照国家有关政策规定和国资委工资总额管理办法,实行工资总额备案制管理,合理安排年度工资支出。

15、实行符合企业实际的工资总额管理方式。根据国家有关政策规定,审议决定职工工资分配相关事项,并按要求报国资委备案。

16、根据国家企业年金管理有关规定,决定公司所属各级子企业年金实施细则。

17、根据公司承受能力,合理确定捐赠规模,规范履行社会责任,并将捐赠支出纳入年度预算管理,对预算外捐赠事项严格履行内部审批程序。重大捐赠应公开信息,公司重大捐赠履行向国资委备案程序。

18、根据国家法律法规和国资委有关规定,合理确定公司担保规模,制定担保风险防范措施,公司重大担保不再向国资委履行备案程序。

国有资本投资公司改革试点是贯彻落实党的十八届三中全会精神的重大举措,是推动中央企业改革发展的重要试验田。A集团将努力实现布局国际化、治理结构现代化、团队专业化、薪酬考核市场化,真正改组成为一家全面市场化、国际化的国有资本投资公司,用实际行动为国有企业改革提供优秀实践,不断为国家粮食安全和食品安全战略做出新的更大贡献。

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